培訓安排：2014年4月18-19日（深圳） 4月25-26日（杭州） 5月16-17日（成都） 5月26-27日（北京）
培訓費用：3800 元/人，含資料、中餐和證書
培訓對象：公司高管、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、人力資源培訓經(jīng)理、人力資源各模塊負責人和骨干等
課程背景：
隨著市場競爭的激烈加劇和公司經(jīng)營的日趨復雜，企業(yè)對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不僅希望人力資源能夠做好現(xiàn)有的管理和服務工作，還希望人力資源能夠為公司的業(yè)務發(fā)展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐。在人力資源管理的成長和發(fā)展方面，很多人力資源專家和企業(yè)經(jīng)過了深刻的探索，其中華為公司的人力資源工作走在了中國甚至歐美跨國企業(yè)的前面。
華為公司人力資源體系經(jīng)過二十多年的工作實踐和方法優(yōu)化，積累了一套系統(tǒng)支撐公司業(yè)務、服務業(yè)務部門的優(yōu)秀實踐和方法體系，從圍繞業(yè)務部門運作，變?yōu)閲@公司業(yè)務運作，從間接服務于業(yè)務，變?yōu)橹苯臃⻊沼跇I(yè)務，更大程度的發(fā)揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業(yè)務的高效運作，更為成功的推動了公司的成長發(fā)展。
華為公司人力資源的關鍵變革：
（1）人力資源的職責定位變革
從簡單服務于業(yè)務部門到深入服務于公司業(yè)務，從公司職能部門到公司業(yè)務戰(zhàn)略伙伴。
（2）人力資源的組織結(jié)構(gòu)變革
由傳統(tǒng)的單一人力資源部門變革為有效貼近業(yè)務和有效服務業(yè)務的三支柱結(jié)構(gòu)，將人力資源的功能結(jié)構(gòu)劃分為HR BP（業(yè)務伙伴）、HR COE（領域?qū)＜遥R SSC（人事共享服務中心）。
（3）人力資源的角色職責變革
由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為服務業(yè)務和服務業(yè)務部門的V-CORSS功能職責，從單點的人力資源服務演進為面向業(yè)務的完整的人力資源解決方案服務。
（4）人力資源的關鍵技能變革
由傳統(tǒng)的人力資源技能：績效管理、招聘、薪酬、學習與發(fā)展等，進一步發(fā)展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能：戰(zhàn)略管理、診斷輔導、人才管理等。
本課程系統(tǒng)總結(jié)了華為公司人力資源工作的優(yōu)秀實踐和方法體系，幫助公司高層管理者和人力資源專業(yè)人士選擇新的工作切入點，借鑒新的工作理念，掌握新的工作技能，更為有效的開展人力資源管理活動，支撐業(yè)務更為成功運作，為公司成長發(fā)展貢獻更大的價值，發(fā)揮更大的作用。
【課程特色】
（1）授課講師是原華為公司人力資源變革核心小組成員、人才管理專家、團隊管理專家。對人力資源有效服務業(yè)務，支撐業(yè)務成功運作有著系統(tǒng)的方法和豐富的經(jīng)驗。對業(yè)務團隊的問題和需求有著透徹的理解，能夠針對人才培養(yǎng)與發(fā)展和團隊建設提供系統(tǒng)完備的解決方案、咨詢服務、和培訓課程。
（2）本課程所講授的人力資源工作理念、組織結(jié)構(gòu)、角色職責、和關鍵技能是由華為公司人力資源體系設計開發(fā)，并經(jīng)過實踐反復驗證，不斷優(yōu)化改進而成。能夠切實有效幫助人力資源挖掘更大潛力，發(fā)揮更大作用，更為有效的助力業(yè)務成功。
【課程收益】
幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務成功運作，成為業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的思路與方法。具體如下：
（1）人力資源的工作理念
人力資源的工作要以業(yè)務為中心：一切工作來源于業(yè)務；一切工作服務于業(yè)務；一切工作衡量于業(yè)務。
（2）人力資源的組織結(jié)構(gòu)
三支柱：HR BP（業(yè)務伙伴）、HR COE（領域?qū)＜遥R SSC（人事共享服務中心）
（3）人力資源的角色職責
戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅(qū)動者。
（4）人力資源的關鍵技能
-業(yè)務能力
理解業(yè)務，理解業(yè)務的問題與需求，是支撐業(yè)務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的前提。
-專業(yè)能力
精通人力資源專業(yè)技能，是支撐業(yè)務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。
-管理能力
高效運作人力資源項目，是支撐業(yè)務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的保障。
【講師介紹】劉冰先生
人力資源管理專家、團隊管理專家
原華為公司干部與人才管理專家
原華為HRBP變革項目核心小組成員
原華為公司金牌講師
原華為公司講師導師（PLDP和MDEDP）
專業(yè)背景
十四年的研發(fā)、研發(fā)團隊管理、人力資源管理工作經(jīng)歷，有豐富的服務業(yè)務團隊的經(jīng)驗，對團隊管理理論理解深刻，對團隊問題和需求認識透徹，能夠使用業(yè)務人員的語言和案例，深入淺出的引導學員理解和掌握課程內(nèi)容；能夠提供專業(yè)的解決方案和服務，幫助團隊更好更快的發(fā)展。
在華為期間，曾任研發(fā)部門經(jīng)理、人力資源部干部與人才管理專家、HRBP變革項目核心小組成員、LMDP（部門經(jīng)理發(fā)展項目）、PLDP（開發(fā)組長發(fā)展項目）、MDEDP（技術(shù)骨干發(fā)展項目）專職講師，培養(yǎng)了大量的管理及核心人才，同時也為華為培養(yǎng)了一批教練型講師，是一名卓有成就的人才管理專家。
講授的課程和提供的服務基于華為公司二十多年的積累，由華為公司課程開發(fā)專家、團隊管理方案設計專家、團隊優(yōu)秀管理者共同打造而成，并歷經(jīng)多年實踐和優(yōu)化，實用有效。
擅長領域
人力資源管理，包括績效管理、任職資格、薪酬管理、干部管理等。
人才培養(yǎng)與輔導，包括高層、中層、基層管理者的培養(yǎng)與輔導，關鍵人群的培養(yǎng)與輔導。
核心課程
《華為優(yōu)秀實踐：人力資源業(yè)務合作伙伴》、《研發(fā)績效管理與員工激勵》、《研發(fā)任職資格管理與職業(yè)化》、《研發(fā)薪酬管理與員工保留》、《干部管理：打造卓越干部隊伍》、《從技術(shù)走向管理》、《后備干部：理解團隊管理》、《新上崗干部：成功轉(zhuǎn)身之旅》、 《在崗干部：從合格到優(yōu)秀》、《模塊設計師：成為團隊貢獻者》、《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)提升》、《研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道與規(guī)劃》、《教練式輔導》、《情境領導》等。
部分客戶
烽火通信、艾默生網(wǎng)絡能源、美的電器、三一重機、歐珀移動通信（OPPO）、三花集團、禾苗通信、國云科技、萬國思迅軟件、傲天通信、視源電子、佳都新太科技、創(chuàng)騰科技、航天泰瑞捷、銀星智能科技、拓邦股份、京信通信、今天國際、新國都技術(shù)、比亞迪汽車電子、全志科技……
【課程大綱】
一、人力資源面臨的問題與挑戰(zhàn)
1、人力資源不是公司的核心部門
（1）人力資源工作很重要，也為公司的成長發(fā)展做出了很大貢獻，但是并沒有贏得業(yè)務部門的尊重，沒有贏得在公司的核心地位。
（2）業(yè)務部門的“伙計”：招之即來，揮之即去；有你不多，沒你不少。
（3）業(yè)務部門的“替罪羊”：成績是業(yè)務部門的，問題是人力資源的。因為任何業(yè)務問題都可以歸為人的問題，一旦落到人的問題，那就是人力資源的問題。
案例：某公司研發(fā)部將產(chǎn)品交付延期的責任推給人力資源部。交付延期根因：人員不穩(wěn)定、團隊能力難以提升。研發(fā)部推脫為人力資源沒有招到踏實認真的員工。
2、人力資源無奈成為業(yè)務部門“伙計”的原因
人力資源部門的工作來源于業(yè)務部門，不直接服務于公司業(yè)務，不直接服務于公司的成長發(fā)展。
3、人力資源如何從“伙計”變?yōu)椤盎锇椤?BR>分享交流：如何挖掘人力資源的價值，提升地位，成為業(yè)務部門不可或缺的價值伙伴？
4、案例分析
（1）案例分析1：來自某研發(fā)團隊員工士氣培訓需求
（2）案例分析2：某團隊組織氣氛得分低
二、人力資源變革的工作思路
1、人力資源的演進
執(zhí)行者 › 專業(yè)人員 › 業(yè)務伙伴
（1）從人員行政管理
（2）到人力資源管理
（3）再到戰(zhàn)略人力資源管理
2、人力資源的工作開展要以業(yè)務為中心，人力資源的工作目標是助力業(yè)務成功。
（1）人力資源的工作以業(yè)務為中心：一切工作來源于業(yè)務；一切工作服務于業(yè)務；一切工作衡量于業(yè)務。
（2）人力資源的工作直接融入到業(yè)務運作中，人力資源的價值直接在業(yè)務活動中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務經(jīng)營結(jié)果檢驗。
3、人力資源如何為業(yè)務創(chuàng)造價值？
（1）形成outside-in的視角與習慣
（2）深刻理解業(yè)務需求
（3）提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務成功運作
4、為了成為業(yè)務伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時間分向價值增值工作傾斜
（1）減少事務性工作
（2）增加策略性工作
（3）讓人力資源的工作對業(yè)務的成功運作貢獻戰(zhàn)略性價值
三、人力資源的組織結(jié)構(gòu)變革
1、HR BP（業(yè)務伙伴）
（1）組織設置模式
（2）職責
提供業(yè)務導向的HR解決方案
推動HR流程循環(huán)
2、HR COE（領域?qū)＜遥?BR>（1）組織設置模式
（2）職責
設計HR政策、流程和制度
對BP進行技術(shù)支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案
3、HR SSC（人事服務共享中心）
（1）組織設置模式
（2）職責
交付行政事務性的HR服務
優(yōu)化運營
四、人力資源的角色職責變革
1、戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機）。
2、HR解決方案集成者：HR Solution integrator
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導。
3、HR流程運作者：HR Process Operator
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。
4、關系管理者：Relationship Manager
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務調(diào)整。
5、變革推動者：Change Agent
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務變革（從賣盒子到賣解決方案）
6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者：Core Value
（1）做什么？
（2）有什么價值？
（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。
五、人力資源的關鍵技能變革
1、業(yè)務能力
（1）戰(zhàn)略管理：BLM（業(yè)務領先模型）
（2）組織診斷與輔導
（3）理解業(yè)務，理解業(yè)務的問題與需求，是支撐業(yè)務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的前提。
2、專業(yè)能力
（1）干部管理、TSP繼任計劃
（2）新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導
（3）經(jīng)理人反饋計劃（MFP）
（4）教練式輔導
（5）實戰(zhàn)中的團隊管理
（6）精通人力資源專業(yè)技能，是支撐業(yè)務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。
3、管理能力
（1）項目管理
（2）高效運作人力資源項目，是支撐業(yè)務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的保障。
六、BP人員的關鍵技能
（一）BLM原理與應用
第一部分：戰(zhàn)略與BLM概述
戰(zhàn)略定義
有限資源下的取舍。
案例分析：紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略
什么是BLM
是一個公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架
BLM原則
戰(zhàn)略管理是公司中高層管理者的核心工作，是不能被授權(quán)的。
差距導向，集中力量解決關鍵業(yè)務問題。
戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，重在結(jié)果。
終年持續(xù)不斷，組織學習是持續(xù)不斷的過程。
領導力是根本
價值觀是基礎
第二部分：戰(zhàn)略制定
1、業(yè)績差距與機會差距
2、戰(zhàn)略設計
（1）戰(zhàn)略意圖
（2）市場洞察
（3）創(chuàng)新焦點
（4）業(yè)務設計
3、市場洞察
（1）宏觀分析
（2）行業(yè)市場
（3）競爭分析
（4）客戶分析
4、戰(zhàn)略意圖
（1）愿景
（2）戰(zhàn)略目標
（3）業(yè)務目標
5、創(chuàng)新焦點
（1）未來業(yè)務組合
（2）創(chuàng)新模式
（3）資源利用
6、業(yè)務設計
（1）客戶選擇
（2）價值主張
（3）價值獲取
（4）活動范圍
（5）戰(zhàn)略控制
（6）風險管理
7、戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計
8、業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵
第三部分：戰(zhàn)略執(zhí)行
1、執(zhí)行
（1）關鍵任務、依賴關系
（2）正式組織
（3）人才
（4）氛圍與文化
2、關鍵任務
3、正式組織
（1）組織形態(tài)
（2）組織規(guī)模
（3）組織績效
4、人才
（1）關鍵崗位識別
（2）關鍵崗位人才滿足程度
（3）人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用
5、氛圍與文化
（1）核心價值觀傳承
（2）工作氛圍營造
（3）干部品德管理
6、根據(jù)業(yè)務設計全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，確保戰(zhàn)略落地。
第四部分：BLM應用
1、BLM應用：基于業(yè)務需求規(guī)劃人力資源工作
案例：某公司人力資源部學習發(fā)展部年度工作規(guī)劃。
2、BLM應用：輔導研發(fā)團隊規(guī)劃研發(fā)業(yè)務發(fā)展
案例：華為公司網(wǎng)絡安全產(chǎn)品線業(yè)務發(fā)展規(guī)劃
3、BLM應用：高績效研發(fā)團隊建設輔導
案例：華為公司IT產(chǎn)品線新上崗部門經(jīng)理工作規(guī)劃輔導
4、BLM應用：高績效研發(fā)團隊建設研討
案例：華為公司企業(yè)業(yè)務BG人力資源部學習發(fā)展部年度工作規(guī)劃
（二）組織診斷
第一部分：概述
組織診斷價值
認識與理解研發(fā)業(yè)務的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學的解決方案。
組織診斷模型
（1）業(yè)務（目標、差距）
（2）組織、人才、氛圍
組織診斷過程
（1）業(yè)務問題分析
（2）組織問題分析
（3）管理問題分析
第二部分：組織氣氛調(diào)查
1、華為實踐：組織氣氛調(diào)查運作機制與經(jīng)驗交流
（1）組織氣氛調(diào)查運作機制
（2）組織氣氛改進運作機制
（3）組織氣氛建設工作經(jīng)驗
第三部分：團隊診斷與輔導
1、組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷
2、團隊診斷模型
（1）業(yè)務管理
（2）團隊管理：人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設
人員管理：工作管理、成長管理、態(tài)度管理
團隊能力建設：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊
團隊氛圍建設：員工關系、工作氣氛、團隊文化
3、團隊診斷過程
（1）團隊現(xiàn)狀調(diào)查
（2）團隊問題分析
（3）管理問題輔導
（4）管理改進輔導
4、團隊診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲產(chǎn)品合作部團隊診斷
（三）MFP：經(jīng)理人反饋計劃
1、MFP是一套科學的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。
2、MFP實施三大步驟
（1）認真的報告解讀是起點
（2）富有成效的反饋會議是關鍵
（3）后續(xù)的行動真正體現(xiàn)效果
3、MFP關鍵特征
（1）聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領導人、管理人和發(fā)展人）。
（2）傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經(jīng)理人卓越行為的期望”。
（3）加強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。
（四）實戰(zhàn)中管理團隊
1、研發(fā)團隊管理問題與挑戰(zhàn)
（1）問題：研發(fā)項目多，進度緊，交付壓力大，沒有時間做人員管理和團隊建設。
（2）交流：如何解決團隊管理與產(chǎn)品交付之間的沖突？
2、實戰(zhàn)中管理團隊的工作理念
（1）理念：將團隊管理活動融入到業(yè)務管理活動中，在做好業(yè)務的同時做好團隊管理。
（2）雙交付：不但要交付成功的產(chǎn)品，還要交付成功的團隊。
3、實戰(zhàn)中提升能力
（1）實戰(zhàn)中提升能力有效方法
（2）實戰(zhàn)中提升能力優(yōu)秀實踐
4、實戰(zhàn)中管理績效
（1）實戰(zhàn)中管理績效有效方法
（2）實戰(zhàn)中管理績效優(yōu)秀實踐
5、實戰(zhàn)中建設氛圍
（1）實戰(zhàn)中建設氛圍有效方法
（2）實戰(zhàn)中建設氛圍優(yōu)秀實踐
（五）新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導
1、新上崗干部轉(zhuǎn)身問題
（1）現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。
（2）結(jié)果：無法適應新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。
（3）案例：某開發(fā)組長晉升為部門經(jīng)理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。
2、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導價值
幫助新上崗干部調(diào)整角色認知，轉(zhuǎn)換工作思路，快速適應新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉(zhuǎn)身。
3、新上崗干部轉(zhuǎn)身理論
（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長度
（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征
（3）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)
4、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導
（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導階段
（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導技能
5、案例：華為公司某產(chǎn)品線軟件開發(fā)部部長轉(zhuǎn)身輔導
（六）教練式輔導
1、人力資源輔導業(yè)務管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)
（1）問題
-我是人力資源，與業(yè)務管理者不在一個層面，無法對話。
-我是人力資源，不懂業(yè)務，怎么可能幫業(yè)務管理者解決問題呢。
-我是人力資源，管理經(jīng)驗還不如業(yè)務管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務管理者提升能力呢。
（2）挑戰(zhàn)
人力資源是否能夠輔導業(yè)務管理者？
人力資源該如何輔導業(yè)務管理者？
2、教練式輔導的價值
人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。
讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務的時候還能知道業(yè)務解決問題，讓你在不如業(yè)務管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
3、教練式輔導的招式套路：GROW
（1）認識GROW
G：制定目標
R：了解現(xiàn)狀
O：討論方案
W：確定意愿
（2）案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》，引導學員深刻理解教練式輔導。
（3）教練式輔導本質(zhì)
教練式輔導就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?BR>4、教練式輔導的內(nèi)功心法：五個KP
（1）心法要訣
KP1：維護自尊，加強自信
KP2：仔細聆聽，善意回應
KP3：尋求幫助，鼓勵參與
KP4：分享觀點，傳情達理
KP5：給予支持，鼓勵承擔
（2）通過視頻短片、案例分析、研討交流，引導學員深刻理解和掌握教練式輔導的五個內(nèi)功心法。
（七）人才培養(yǎng)的方法體系
1、人才培養(yǎng)的基本原理
（1）人才成長通道
（2）人才學習模型
（3）工作實踐是人才培養(yǎng)的關鍵手段
（4）綜合課堂授課、導師輔導、工作實踐進行人才培養(yǎng)
2、人才培養(yǎng)的基本原則
（1）以崗位職責為中心
（2）以崗位關鍵活動為重點
（3）理解和掌握有效支撐關鍵活動的關鍵技能
3、人才培養(yǎng)解決方案
（1）角色認知課程培訓
（2）角色認知案例研討
（3）角色認知診斷輔導
（八）項目管理
1、人力資源項目面臨的問題與挑戰(zhàn)
（1）人力資源項目的發(fā)展趨勢
趨勢：規(guī)模越來越大，難度越來越高，時間越來越長，涉及的人員和要協(xié)調(diào)的部門越來越多。
案例：華為公司PLDP項目。
（2）人力資源項目面臨的問題
對項目的理解和把握不夠深刻
項目規(guī)劃不夠科學
人員協(xié)調(diào)不夠高效
跨部門協(xié)調(diào)不夠高效
（3）人力資源項目面臨的挑戰(zhàn)
如何高效運作人力資源管理項目？
2、項目管理對人力資源的價值
項目管理是一套確保活動高效管理，高質(zhì)量運作的有效方法。
項目管理不僅適用于研發(fā)項目管理，工程項目管理，同樣也適用于人力資源項目管理。
將項目管理運用于人力資源領域，能夠使得人力資源管理服務活動高效運作。
3、項目管理
（1）項目管理基礎
-項目
-項目管理
-項目運作環(huán)境管理
構(gòu)建一個理解、支持的環(huán)境。
（2）項目管理過程
（3）項目管理領域
項目范圍管理：有勇氣和決心砍掉不合適的項目工作
項目質(zhì)量管理：有勇氣、有決心、有方法確保質(zhì)量。
項目人力資源管理：項目成員的工作積極性是項目高質(zhì)量運作的基礎。
項目溝通管理：確保信息及時充分分享。
4、項目管理應用案例：2012年度秋季校園招聘
七、總結(jié)：人力資源成為業(yè)務戰(zhàn)略伙伴
1、轉(zhuǎn)變觀念
從服務業(yè)務部門到服務業(yè)務發(fā)展。
2、轉(zhuǎn)變時間
從事務性工作到策略性工作，到戰(zhàn)略性工作。
3、轉(zhuǎn)變技能
從人力資源傳統(tǒng)技能到業(yè)務服務技能。 |
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