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培訓(xùn)安排：2025年11月28-29日  深圳
課程費(fèi)用：8000元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會務(wù)服務(wù)費(fèi)、發(fā)票）
培訓(xùn)對象：CMO/總裁/總經(jīng)理、市場總監(jiān)、HR總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理，行業(yè)系統(tǒng)經(jīng)理，大客戶業(yè)務(wù)代表，大客戶銷售經(jīng)理，渠道經(jīng)理，銷售人員，產(chǎn)品經(jīng)理，方案經(jīng)理，marketing總監(jiān)，交付部門經(jīng)理，渠道部經(jīng)理，流程部經(jīng)理，公司coo運(yùn)營總監(jiān)
課程概況：
公司LTC（Lead To Cash，即線索到現(xiàn)金）流程不好，常常會出現(xiàn)如下問題：
1、公司能力發(fā)展遇到瓶頸
    適應(yīng)不了競爭格局的新態(tài)勢，即從解決方案競爭到組織力的競爭銷售成為公司成長瓶頸，新產(chǎn)品，新技術(shù)無法在市場上兌現(xiàn)。
    人才成長瓶頸，只有少數(shù)精英支撐銷售，銷售經(jīng)驗(yàn)不能公司化
    管理混亂，成本很高，各個部門的人大部分時間不是在干本職工作，到處救火，競爭力不足，效率低下
    產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量沒有保證，時好時壞，不穩(wěn)定，客戶滿意度下降。
    員工的積極性慢慢下降，動力不足。
2、銷售能力發(fā)展的瓶頸
    線索發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題？
    •線索量不夠
    •線索質(zhì)量不好，成單率下降
    •這些都是公司缺乏MTL造成的，客戶需求的洞察和挖掘不到位，細(xì)分市場的定位不準(zhǔn)，產(chǎn)品和解決方案的規(guī)劃做的不好，從而導(dǎo)致線索少，質(zhì)量很差
    單打獨(dú)斗？
    •缺乏團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的能力和組織保證，沒有LTC流程賦能，結(jié)果就是單打獨(dú)斗。和競爭對手比較，表現(xiàn)為慢、差、不準(zhǔn)，拿不到客戶意向
    丟單比率高？
    •缺乏LTC 的項(xiàng)目的銷售運(yùn)作，常常沒有章法，即使有好的方法也只掌握在幾個少數(shù)的人手里，普通的銷售人員不會，或者得不到賦能，拿單率非常不穩(wěn)定
    解決方案制作總是競爭力不夠？
    •客戶需求挖掘和潛在需求挖掘不準(zhǔn)，資源協(xié)同不到位，常常導(dǎo)致解決方案不準(zhǔn)、不優(yōu)、不及時。競爭對手已經(jīng)獲得客戶意向了，自己的解決方案還沒有做好
    流程賦能不足，銷售人員能力支撐不夠？
    缺乏項(xiàng)目運(yùn)作模型，公司浪費(fèi)嚴(yán)重，銷售經(jīng)驗(yàn)得不到傳承？
    客戶關(guān)系搭建能力不夠，運(yùn)作項(xiàng)目失敗率高？
    銷售人員的項(xiàng)目運(yùn)作能力不夠？
    •協(xié)作能力：協(xié)作公司內(nèi)外資源的能力
    •調(diào)動和構(gòu)建關(guān)系的能力（構(gòu)建關(guān)系資源，特別是高層關(guān)系資源）
    •銷售人員把握客戶意向的能力不夠
    •項(xiàng)目競爭博弈分析能力不足，想不到對策
    客戶交付出問題，質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶不滿意，導(dǎo)致回款困難

課程主要內(nèi)容和解決的問題：
業(yè)務(wù)解析工具意向形成機(jī)制DMI 
 學(xué)習(xí)華為，但是不能套用華為的流程，解析業(yè)務(wù)工具DMI，就是弄清楚自己公司業(yè)務(wù)的客戶為什么買與不買的根本邏輯，是LTC下一步能否成功的核心關(guān)鍵。沒有這個工具，就會犯下生搬硬套的錯誤，常常導(dǎo)致流程建構(gòu)沒有效果。最后成為死流程，沒有人用的流程。
LTC流程
  了解框架結(jié)構(gòu)
 了解其作用，和賦能銷售提升10大競爭力
 了解企業(yè)發(fā)展超越自我的躍升式發(fā)展模式的背后基因
線索管理ML 
 了解什么樣的產(chǎn)品才是好銷的，才是可轉(zhuǎn)化的線索
 學(xué)習(xí)收集生成分類篩選的方法
 優(yōu)質(zhì)線索的標(biāo)準(zhǔn)
壓強(qiáng)式拿單流程MO
 凝聚華為經(jīng)驗(yàn)的拿單流程MO
 鐵三角管理
 流程賦能和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制
MO：關(guān)系的搭建和管理
 客戶關(guān)系的發(fā)展原理
 高層關(guān)系的構(gòu)建方法和合作模式
 LTC賦能構(gòu)建公司級關(guān)系和長期管理
 關(guān)系平臺在銷售項(xiàng)目中發(fā)揮作用的方法
MO:華為鐵三角
 學(xué)會華為鐵三角的運(yùn)作機(jī)理
 學(xué)會協(xié)作能力，提供快、優(yōu)、準(zhǔn)的解決方案，創(chuàng)造機(jī)會窗
 學(xué)會華為的運(yùn)作，抓住機(jī)會窗
MO:項(xiàng)目分析和博弈
 學(xué)會分析項(xiàng)目，預(yù)測競爭對手和客戶的行動和動機(jī)，做到知己知彼
 學(xué)會項(xiàng)目分析會制度，并學(xué)會博弈分析，利用分析博弈矩陣對策表來策劃
MO:項(xiàng)目的管理和控制
 設(shè)置監(jiān)控點(diǎn)，提高成功率
 分析和指導(dǎo)，通過流程監(jiān)控，賦能銷售，提升競爭力，降低丟單比率
 設(shè)置項(xiàng)目計(jì)劃，成立項(xiàng)目組，設(shè)置激勵機(jī)制，設(shè)置考核機(jī)制
 學(xué)會項(xiàng)目跟蹤的各種工具
銷售管理
 如何組織銷售管理
 設(shè)置監(jiān)控點(diǎn)
 如何管好銷售資源，降成本提利潤
 如何管好客戶關(guān)系
 如何分析項(xiàng)目，管好項(xiàng)目分析制度
 落實(shí)PDCA循環(huán)計(jì)劃，協(xié)同作戰(zhàn)
如何構(gòu)建好的流程
 學(xué)會構(gòu)建好流程的方法和經(jīng)驗(yàn)

實(shí)戰(zhàn)演練輸出：
 LTC流程框架的熟悉和理解
 流程優(yōu)質(zhì)線索的創(chuàng)造方法
 MO之熟悉項(xiàng)目運(yùn)作套路
 分析和博弈能力，通過案例來練習(xí)
 業(yè)務(wù)解析工具，弄清客戶買與不買的根本邏輯，意向形成機(jī)制DMI
 客戶需求的了解和調(diào)研分析工具DSM以及練習(xí)
 高層關(guān)系的策劃套路
 制勝解決方案的構(gòu)建與策劃
 華為十年300增長的銷售核心精髓

培訓(xùn)講師：蔣建業(yè)，資深講師，資深顧問
    •復(fù)旦大學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，企業(yè)管理研究生
    •華為流程優(yōu)化部門交付流程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
    •華為虛擬利潤項(xiàng)目組成員，提出“研發(fā)占營業(yè)額比重10%”概念提出者，并得到任總的采納
    •華為公司原企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部南部大區(qū)經(jīng)理
    •華為大學(xué)特聘講師
    •港灣公司廣東辦事處主任
    •港灣公司大企業(yè)系統(tǒng)部總經(jīng)理
    •上海廣茂達(dá)公司首席營銷官CMO
    •上海雷士光藝公司總經(jīng)理
    •利亞德照明副總裁
    •成功銷售近10個億的業(yè)績
    •組織和策劃近200個廣告促銷和宣傳活動
    •漢捷資深合伙人
    •在國家權(quán)威刊物上發(fā)表多篇論文
    •國內(nèi)《大客戶銷售與項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)務(wù)》已經(jīng)成為權(quán)威課程，并被百度文庫收錄
    •首創(chuàng)“看得見效果的流程進(jìn)度管理”，效果好，零風(fēng)險。
    主講課程：《大客戶銷售與項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)務(wù)》，《大客戶工業(yè)品類渠道動力和架構(gòu)設(shè)計(jì)》，《市場的marketing活動策劃》，《銷售管理和制度設(shè)計(jì)》，《流程化組織和學(xué)習(xí)性組織設(shè)計(jì)》，《銷售素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系》，《大客戶銷售的項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)和立項(xiàng)制度》，《直線制職能制組織結(jié)構(gòu)的診斷和優(yōu)化》，《鐵三角流程化組織設(shè)計(jì)和協(xié)作機(jī)制設(shè)計(jì)》《鐵三角AR的銷售運(yùn)作》《市場和技術(shù)的協(xié)作機(jī)制和狼性合作》
    發(fā)表論文：《跨國公司進(jìn)入中國以及對中國經(jīng)濟(jì)的影響》（復(fù)旦讀研期間發(fā)表在核心刊物《經(jīng)營與管理》的論文）
    工作背景：曾任華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部門南部大區(qū)總經(jīng)理，華為流程優(yōu)化部門銷售交付流程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，華為虛擬利潤項(xiàng)目組核心成員，“研發(fā)占銷售10%概念的提出者，并得到任總的采納”，融項(xiàng)目運(yùn)作銷售的渠道動力設(shè)計(jì)概念的提出者，并給任總匯報工作，后得到采用，并在后來成為港灣網(wǎng)絡(luò)的渠道政策。
 咨詢背景：LTC流程與“鐵三角”運(yùn)行、大客戶銷售、銷售項(xiàng)目運(yùn)作水平系統(tǒng)化提升（AR)、marketing與市場活動策劃，銷售素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系、渠道體系和動力設(shè)計(jì)、流程診斷和設(shè)計(jì)優(yōu)化、營銷組織與體系設(shè)計(jì)，銷售組織的考核與激勵。
 培訓(xùn)背景：有中興通迅，浪潮信息，鼎橋通訊，海信電器，科龍電器，明陽風(fēng)電，烽火通訊，西頓照明，華海集團(tuán)，中海運(yùn)，三一重工，中國電信通服，神州數(shù)碼，盛路通訊，上海廣茂達(dá)，同洲電子，瑞斯康達(dá)，中國移動,北京中檢，深信服等幾十家知名公司。

課程大綱：
1、成長的煩惱----公司發(fā)展改變自己的成長基因是一個發(fā)展中的必然
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：公司成長中管理流程演進(jìn)的規(guī)律和種種問題
1.1、公司發(fā)展中的問題種種及其原因分析
1.2、華為成功的蛻變期改革
1.2.1、不斷超越自我的成長的模型是如何練就的，這個成功模型是由哪些因素構(gòu)成的。
1.2.2、管理改進(jìn)，引進(jìn)流程，國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展的基因升級，容納萬億的規(guī)模
1.2.3、蛻變期的華為（98—2004）問題多多，如何改進(jìn)逐漸完善的。
1.3、LTC的好處和作用，意義
1.3.1、LTC流程賦能十大競爭力，并構(gòu)建公司獨(dú)特的、不斷超越的發(fā)展模式
1.3.2、對于公司發(fā)展的意義
1.3.3、缺乏LTC流程會有哪些表現(xiàn)？
1.3.4、LTC流程是從職能制到矩陣制結(jié)構(gòu)的革命
1.3.5、企業(yè)競爭從產(chǎn)品競爭到解決方案競爭，LTC流程使得競爭再次升級

2、LTC流程概述
學(xué)習(xí)目的：LTC流程什么？有哪些作用，整體架構(gòu)是怎么樣的，對企業(yè)發(fā)展的意義，和其他流程的關(guān)系和自己的定位
2.1、什么是LTC流程，如何才能用好這個流程，實(shí)現(xiàn)不斷超越的發(fā)展模式
2.1.1、華為十年成長300倍背后所蘊(yùn)藏的銷售方法
2.1.2、LTC流程凝結(jié)了銷售方法和經(jīng)驗(yàn)，造就卓越的三個銷售能力層級
2.1.3、LTC概念和LTC整體框架介紹和它的核心定位
2.1.4、不斷超越自我的管理和流程改革
 華為從人均產(chǎn)值100萬到500萬
 競爭力不斷躍升，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)背后是什么競爭力
2.2、LTC流程的十大功能
2.2.1、流程流程的十大功能
2.2.2、流程改革讓公司從混沌到有序
2.2.3、LTC流程對于銷售成功經(jīng)驗(yàn)的“復(fù)制、放大、穩(wěn)定”功能學(xué)習(xí)，華為案例介紹
2.3、如何學(xué)習(xí)和做好LTC流程
2.3.1、如何才能做到“馬克思主義中國化”，真正為企業(yè)的實(shí)踐發(fā)揮動能，避免死板硬套的失敗？
2.3.2、競爭格局演變以及LTC 核心改革方向
2.3.3、和其他流程的關(guān)系，自己的定位
2.4、華為的任督二脈之一：LTC 架構(gòu)簡介
2.4.1、從線索、商機(jī)到回款的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系總體架構(gòu)
2.4.2、橫向拉通：貫穿銷售全過程
2.4.3、縱向集成：六大領(lǐng)域協(xié)同作戰(zhàn)
2.4.4、互動研討：目前企業(yè)的營銷流程關(guān)鍵痛點(diǎn)，在大客戶、大項(xiàng)目開發(fā)中的關(guān)鍵瓶頸、痛點(diǎn)與困惑
2.5、華為四個維度構(gòu)建卓越的銷售能力？
2.6、打造自己成為行業(yè)內(nèi)小華為的四大價值流
2.7、LTC流程中，5個關(guān)鍵決策點(diǎn)缺失，會帶來的巨大浪費(fèi)合同回款風(fēng)險
2.8、LTC流程賦能渠道，構(gòu)建強(qiáng)大的渠道銷售能力和發(fā)展出一個覆蓋全國市場的渠道

3、LTC子流程—制勝線索管理ML
學(xué)習(xí)目的：學(xué)習(xí)子流程的內(nèi)容和各個流程的中的方法，學(xué)會什么是好的線索，什么樣的產(chǎn)品和解決方案才有好的線索，如何去發(fā)現(xiàn)好的線索
3.1、MTL簡介
3.1.1、好銷的產(chǎn)品才好賣，才能有好的線索
3.1.2、如何定義產(chǎn)品和解決方案
3.1.3、產(chǎn)品的適銷性
3.1.4、MTL流程介紹
3.1.5、案例：華為路由器市場的打開
3.2、ML線索管理
3.2.1、策劃線索生成方案
3.2.2、收集和生成線索
3.2.3、認(rèn)證和分發(fā)線索
3.2.4、跟蹤和培育線索
3.2.5、華為LTC流程的制勝線索管理ML，低浪費(fèi)、高利潤、高成功率，在實(shí)踐中是如何大放異彩的？

4、奪得訂單的LTC子流程---壓強(qiáng)式MO流程
學(xué)習(xí)目的：好的線索需要進(jìn)行機(jī)會點(diǎn)驗(yàn)證，然后組織并調(diào)動公司資源，學(xué)會LTC賦能的原理，并學(xué)會利用LTC建構(gòu)客戶關(guān)系，特別是高層關(guān)系，并建立公司級的客戶關(guān)系，然后，利用關(guān)系和公司的平臺資源，運(yùn)作客戶滿意的解決方案，掌握客戶意向，控制標(biāo)書走向，奪得訂單
4.1、驗(yàn)證機(jī)會點(diǎn)
4.1.1、機(jī)會點(diǎn)驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)
4.1.2、LTC流程控制節(jié)點(diǎn)的生成
 制度和文件
 流程控制和授權(quán)
4.2、銷售立項(xiàng)項(xiàng)目組成立（AR/SR/FR)
4.2.1、項(xiàng)目組成立、任命
 鐵三角成立，AR/SR/FR職責(zé)分工
 內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制
 激勵機(jī)制
4.2.2、“聽得見炮火的人呼喚炮火“的運(yùn)作組織---鐵三角
 鐵三角發(fā)揮威力的三要素
 用貼近客戶的臨時性組織鐵三角和LTC流程激活公司的作用機(jī)制，華為早就無敵之師的案例
4.3、建構(gòu)客戶關(guān)系
4.3.1、關(guān)系的性質(zhì)和作用
 關(guān)系在項(xiàng)目運(yùn)作中的四個基本作用
 構(gòu)建信任度的方法討論
 “中國式合同”與關(guān)系履約補(bǔ)充
 案例：利用意向形成機(jī)制原理，分析并阻擊高層關(guān)系和對手的發(fā)展進(jìn)程（大運(yùn)會項(xiàng)目）
4.3.2、關(guān)系的發(fā)展進(jìn)程
 關(guān)系發(fā)展的四個階段
 建構(gòu)信任級的關(guān)系的技巧和常見方法
4.3.3、信任度建構(gòu)
 信任度構(gòu)建的方法種種
 案例：2000萬項(xiàng)目搭建高層關(guān)系，解決困境，突破重圍
4.3.4、高層關(guān)系建構(gòu)與動力設(shè)計(jì)
 意向形成機(jī)制與關(guān)系發(fā)展目標(biāo)
 案例：某銀行行長之關(guān)系構(gòu)建和鼎力相助
4.4、客戶需求挖掘調(diào)研模型（DSM）
4.4.1、客戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)和態(tài)度 
 客戶的購買行為原理
 探知內(nèi)心深處的選擇標(biāo)準(zhǔn)
4.4.2、態(tài)度滿意
 什么是滿意？滿意態(tài)度是如何形成的？
 滿意態(tài)度為什么要確認(rèn)，如何確認(rèn)？
 案例：為什么我給客戶該講的都講了，該做了也做了，就是無動于衷？
4.4.3、了解興趣點(diǎn)，切入項(xiàng)目
 興趣點(diǎn)切入
 黏住客戶，構(gòu)建持續(xù)性的關(guān)系
 了解興趣點(diǎn)的常見方法
 案例：西北銀行案例：得知三級網(wǎng)信息也非易事
4.4.4、問題和案例練習(xí)
 問題：客戶的想法態(tài)度吃不準(zhǔn)，不能調(diào)動客戶的真正的興趣
 問題：為什么別的銷售就讓項(xiàng)目推的風(fēng)風(fēng)火火
 問題：價值引導(dǎo)總是打不到點(diǎn)子上”
4.5、制勝解決方案策略的確定
4.5.1、如何才能設(shè)計(jì)好比競爭對手快、準(zhǔn)、優(yōu)的解決方案
4.5.2、.DMI矩陣競爭分析，需求進(jìn)一步把控和升級
4.6、確定引導(dǎo)策略
4.6.1、確定策略
 滿足型策略
 引導(dǎo)創(chuàng)新策略
4.6.2、關(guān)注引導(dǎo)成功標(biāo)志，態(tài)度滿意評估
4.7、意向形成
4.7.1、項(xiàng)目運(yùn)作中看不透的困惑
 一個名牌轎車的招標(biāo)故事
4.7.2、意向在項(xiàng)目中的作用
 招標(biāo)要做到心中無標(biāo)
4.7.3、意向形成機(jī)制----決策地圖DMI
 從態(tài)度到意向形成，客戶選擇的科學(xué)
 DMI表，客戶決策鏈以及客戶態(tài)度的相互作用----意向形成機(jī)制
 BATT案例
4.7.4、問題和案例：
 問題：客戶經(jīng)理項(xiàng)目運(yùn)作糊里糊涂，忙乎半天只是白忙乎，浪費(fèi)資源和時間
案例練習(xí)一：某廣播大廈
 問題：找不對人做不對事，結(jié)果受到挫折
案例練習(xí)二：上海某大劇院
 問題：不能把握戰(zhàn)機(jī)，機(jī)會來了抓不住，更談不上創(chuàng)造機(jī)會
案例練習(xí)五：高小姐在某會議中心與項(xiàng)目總經(jīng)理5分鐘會談
4.8、項(xiàng)目分析和運(yùn)作策略
4.8.1、項(xiàng)目運(yùn)作過程的五個階段
 五個階段
 不同階段的客戶心理分析
 不同階段的判斷和競爭機(jī)會分析
 不同階段的機(jī)會窗信號
 保密工作和階段控制
 案例：一個大項(xiàng)目的運(yùn)作過程介紹
4.8.2、競爭博弈，意向形成
 博弈表和意向形成
 從博弈表中我們能夠分散出多少博弈手段
 意向形成
a.滿意態(tài)度
b.比較權(quán)衡
c.做出選擇的時機(jī)
 什么會阻止意向形成
4.8.3、分析研判，策劃提升競爭力的手段
 銷售中充分性因素和必要性因素----案例分析練習(xí)：西北銀行
 識別權(quán)重高的需求，不能躲避，迎難而上----案例：某檢察院互聯(lián)互通問題
讓客戶充分重視和理解我方優(yōu)勢，格局也許會發(fā)生根本性變化
 利用客戶現(xiàn)有對我司有利的評價標(biāo)準(zhǔn)，反而事半功倍
案例分析練習(xí)：上海大劇院日本安藤忠雄的評價觀
 沒有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢
案例：某海關(guān)根據(jù)客戶業(yè)務(wù)制定出系列策略，演繹出神奇效果
 利用優(yōu)勢先發(fā)制人，讓對手優(yōu)勢來不及顯現(xiàn)就已經(jīng)死在萌芽中
案例：某礦務(wù)局策劃，讓項(xiàng)目隱藏了半年
4.9、博弈分析
4.9.1、意向形成評估，時機(jī)上的博弈
 案例：某體育館項(xiàng)目，送到嘴里的機(jī)會視而不見
4.9.2、動態(tài)博弈，高層關(guān)系
 案例：深圳大運(yùn)會和無錫燈光項(xiàng)目，高層領(lǐng)導(dǎo)即使想幫也來不及
4.9.3、關(guān)系型伙伴的尋找和合作
a、案例：三個項(xiàng)目的尋找，事半功倍
4.9.4、案例：佛山校園網(wǎng)
a、問題：為什么丟單
b、利用DMI矩陣分析模型分析
4.10、解決方案輸出
4.10.1、輸出的時點(diǎn)策劃
4.10.2、客戶評價態(tài)度跟蹤和滿意度評估
4.10.3、關(guān)注其他競爭因子，并了解評估客戶對競爭對手的意向
4.10.4、根據(jù)DMI分析，客戶選擇我司意向的可能性
4.11、識別并鎖定意向
4.11.1、意向形成識別的重要性
銀行三級網(wǎng)案例：“煮熟的鴨子飛了”
4.11.2、意向形成時機(jī)的把握
進(jìn)程分析
意向形成信號
意向的三種模式
意向進(jìn)入形成期的判斷
4.11.3、鎖定意向，收下果實(shí)
   招標(biāo)類型和規(guī)范書的種類
   如何決定對自己有利的招標(biāo)模式
   博弈表和招標(biāo)過程的把握
4.11.4、招標(biāo)博弈案例
   案例：無錫燈光案例3500萬。競爭對手花了50萬買“陪標(biāo)”
   案例：客戶內(nèi)部矛盾和決策機(jī)制研究明白，手握王牌，配合客戶決策，鎖定勝局
4.12、制定提交標(biāo)書
4.12.1、判斷意向
4.12.2、招標(biāo)過程分析
4.12.3、競爭對手分析，生成參考標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助招標(biāo)
4.13、談判生成合同
4.13.1、啟動AR/SR/FR協(xié)同工作
4.13.2、啟動法務(wù)財(cái)務(wù)
4.13.3、前期工程勘測
4.13.4、確認(rèn)合同細(xì)節(jié)

5、如何構(gòu)建好流程，落地的流程
學(xué)習(xí)目的：學(xué)會流程建設(shè)的方法論，結(jié)合本身的實(shí)際，做好自己的流程。防止生搬硬套的失敗風(fēng)險
5.1、建構(gòu)一個有血與肉的LTC才是有活力的，競爭力的
5.1.1、只有框架的LTC流程，是難以成功的流程
5.1.2、高效運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和內(nèi)化最優(yōu)業(yè)務(wù)方法才具備血肉之軀
5.2、活的，不是無用僵死的
5.2.1、實(shí)事求是，因地制宜，分析和診斷是流程制定的前提
5.2.2、分析診斷方法
5.3、運(yùn)作機(jī)制順暢，要無為而治+能者人治，用心并搶著為前線服務(wù)”理念，打通和激活公司各大部門。
5.4、自學(xué)習(xí)和進(jìn)化，讓流程越走越好
5.5、內(nèi)涵和固化優(yōu)秀方法，沉淀公司的優(yōu)秀傳統(tǒng)和文化
5.6、內(nèi)在激勵機(jī)制使得協(xié)同高效順暢
5.7、穩(wěn)定的運(yùn)行質(zhì)量，控制流程的質(zhì)量，不能讓失敗重復(fù)發(fā)生
5.8、信息反饋和賦能機(jī)制健全，IT平臺賦能LTC 流程
5.9、首創(chuàng)LTC變革的“看得見效果的進(jìn)度管理”介紹，三步走，步步為營，零風(fēng)險構(gòu)建LTC流程。
5.9.1、來自華為拿單經(jīng)驗(yàn)和方法萃取的MO流程介紹，可有立竿見影之效，且戰(zhàn)斗力大幅度提高
5.9.2、拿單能力提高后，再進(jìn)行線索流程的改進(jìn)優(yōu)化，業(yè)績可以再上臺階
5.9.3、系統(tǒng)構(gòu)建端到端的流程，體系化提升銷售能力
5.10、案例分析，解析成功LTC改革的科學(xué)過程

6、項(xiàng)目銷售管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作---海陸空聯(lián)合作戰(zhàn)和單打獨(dú)斗勝負(fù)早已決定
課程目的：銷售管理一定要學(xué)會，學(xué)會監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置，學(xué)會評估項(xiàng)目的進(jìn)展，學(xué)會控制各種資源的消耗，對項(xiàng)目的成功率學(xué)會判斷，并監(jiān)管項(xiàng)目組協(xié)調(diào)發(fā)展，保證項(xiàng)目中的壓強(qiáng)原則，集中力量，抓住機(jī)會窗，拿下項(xiàng)目。并學(xué)會如何針對項(xiàng)目組設(shè)計(jì)激勵（高管選學(xué)）
6.1、項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)和激勵
6.1.1、項(xiàng)目組的設(shè)定與分工協(xié)作
6.1.2、項(xiàng)目組的激勵
6.1.3、項(xiàng)目組在公司中的協(xié)作制度
6.1.4、項(xiàng)目組合銷售管理部之間的協(xié)作關(guān)系
6.2、銷售管理部與銷售管理制度
6.2.1、項(xiàng)目信息的獲取，分析，立項(xiàng)之制度規(guī)定
6.2.2、項(xiàng)目中相關(guān)參與人的激勵和考核
6.2.3、跨部門之協(xié)作行為的考核和激勵
6.2.4、華為案例介紹：“從拉動到推動，銷售項(xiàng)目中參與者積極性的根本性改變”
6.3、項(xiàng)目運(yùn)作銷售管理
6.3.1、建構(gòu)高效科學(xué)的資源節(jié)約的銷售項(xiàng)目運(yùn)作體系
6.3.2、項(xiàng)目信息挖掘，項(xiàng)目成功率與立項(xiàng)制度
6.3.3、項(xiàng)目運(yùn)作能力之分析、博弈與項(xiàng)目分析會制度
6.3.4、項(xiàng)目運(yùn)作分析與項(xiàng)目計(jì)劃的PDCA循環(huán)
6.3.5、基于對項(xiàng)目運(yùn)作能力的項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)、激勵
6.4、銷售管理與部門協(xié)作
6.4.1、產(chǎn)品部的職能
6.4.2、系統(tǒng)部之職能
6.4.3、銷售部（客戶經(jīng)理）之職能
6.4.4、部門之間的協(xié)作和共享激勵
6.5、人才培養(yǎng)計(jì)劃
6.5.1、人才培養(yǎng)與銷售管理制度的關(guān)系
6.5.2、公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才培養(yǎng)戰(zhàn)略
6.5.3、人才培養(yǎng)與公司客戶關(guān)系維護(hù)
6.6、項(xiàng)目狀態(tài)評估表 
6.6.1、“PSE”表的使用
6.6.2、上司評估下屬，防止項(xiàng)目失控
6.6.3、銷售自己評價，給自己一個指導(dǎo)
6.6.4、案例：對新銷售員跟蹤不力，導(dǎo)致半年無果。領(lǐng)導(dǎo)也失職
6.7、項(xiàng)目跟蹤和計(jì)劃表
6.7.1、DMI表格填寫和項(xiàng)目監(jiān)控
6.7.2、跟蹤表的學(xué)習(xí)
6.7.3、跟蹤表的Pdca
6.7.4、聯(lián)合和DMI表使用，分析和計(jì)劃，評估和實(shí)施

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