培訓安排：2025年7月25-26日 濟南
培訓對象：銷售總監(jiān)，銷售經理，銷售精英。團隊學習，力出一孔，效果最佳。
培訓費用：4800元（含資料費、培訓費；不含食宿）
培訓背景：
在存量飽和、增量乏力的時代，企業(yè)持續(xù)取勝，就需要一場能打勝仗的銷售鐵軍。
企業(yè)對銷售團隊的要求正從“單兵作戰(zhàn)”轉向“體系化能力”，從“經驗驅動”轉向“方法論與工具賦能”。
行業(yè)痛點：傳統(tǒng)大客戶銷售模式的“三大困境”
當前，B2B大客戶銷售普遍面臨以下挑戰(zhàn)，制約項目成功率與企業(yè)銷售體系升級：
需求挖掘不深，價值傳遞失效：客戶需求常停留在“表面訴求”（如功能參數），銷售難以穿透“構想”直達“動機”，導致方案與客戶真實利益脫節(jié)；技術優(yōu)勢無法轉化為溢價能力，陷入“價格戰(zhàn)”死循環(huán)。
項目運作碎片化，協(xié)同效率低：銷售、技術、交付團隊（鐵三角）職責邊界模糊，跨部門協(xié)作常因目標沖突（如銷售重簽單、技術重方案、交付重成本）陷入內耗；決策鏈信息分散，難以系統(tǒng)化把控EB（經濟決策者）、TB（技術決策者）、UB（使用決策者）的核心訴求。
依賴個人經驗，組織能力薄弱：項目成功多依賴“銷售能人”的個人資源與經驗，缺乏標準化工具與流程；新員工成長周期長，團隊能力難以復制，企業(yè)銷售體系抗風險能力弱。
企業(yè)需求：從“賣產品”到“賣解決方案”的能力躍遷
隨著客戶采購決策從“單一功能”轉向“整體價值”，需要銷售團隊具備以下能力：
以客戶為中心的思維體系：從“推銷產品”轉向“設計價值”，通過前置價值設計突破決策壁壘（如客戶目標金字塔、需求閉環(huán)三要素的深度解碼）。
全流程場景化實戰(zhàn)能力：覆蓋線索管理、需求挖掘、競爭破局等關鍵節(jié)點的策略制定能力（如SPIN提問法、FABE價值鏈接、決策沙盤工具的應用）。
組織資源協(xié)同效能：鐵三角（AR/SR/FR）的協(xié)作機制與沖突化解方法，通過樣板點參觀、公司參觀等組織動作，實現“個體關系”向“組織信任”的升維。
工具化、標準化的銷售體系：通過SVL價值清單、VCM價值協(xié)同矩陣等工具，推動銷售從“經驗驅動”向“系統(tǒng)能力驅動”進化，降低對個人能力的依賴。
培訓收獲：
本培訓通過“華為實戰(zhàn)經驗+劇本殺情景教學+工具化落地”的模式，針對性解決上述痛點，提供破解痛點的“實戰(zhàn)化解決方案”。
1、構建“以客戶為中心”的銷售思維體系
深度解碼客戶目標金字塔、需求閉環(huán)三要素（構想/需求/動機）及價值交換邏輯，通過前置價值設計突破決策壁壘的核心能力，實現從“賣產品”到“賣解決方案”的思維躍遷。
2、全流程場景化實戰(zhàn)能力升級
通過12幕劇本殺覆蓋線索管理、需求挖掘、商機把控、競爭破局等關鍵場景，結合價值協(xié)同模型、決策沙盤等工具提升價值鏈接能力，制定有效的銷售策略，提高項目成功率。
3、鐵三角協(xié)同與組織資源效能釋放
解析華為鐵三角（AR/SR/FR）協(xié)作機制與沖突化解方法，掌握樣板點參觀、公司參觀等組織動作設計邏輯，實現個體關系向組織信任的升維，精準匹配EB/TB/UB角色利益訴求。
4、標準化工具賦能銷售體系轉型
落地SVL價值清單、VCM價值矩陣等工具，制定銷售策略與競爭破局方案，輸出LTC流程階段管理標準及客戶關系規(guī)劃框架，推動企業(yè)從經驗驅動向系統(tǒng)能力進化。
課程內容：
第一部分 顧問式銷售的底層邏輯
解決方案必須堅持以客戶為中心
問題思考：
如何準確理解客戶的定義：組織還是個人？大客戶還是全部客戶？現有客戶還是潛在客戶？
如果說商場如戰(zhàn)場，那我們的敵人究竟是誰？
功能類似的產品，賣得更貴，就一定不是“以客戶為中心”么？
本章內容：
華為銷售如何用一封郵件獲得千萬訂單
如何正確理解“客戶”和“中心”
客戶目標金字塔
以客戶為中心的邏輯解碼
大客戶銷售是價值點與利益點的鏈接游戲
成交公式與價值杠桿“等價交換”下的“利益最大化”
提供讓客戶無法拒絕的前置價值
VUCA時代大客戶銷售人員的核心能力要求
理解客戶的關鍵：需求閉環(huán)三要素
問題思考：
為什么技術含量很高、客戶的CEO都表示認可的方案，技術總監(jiān)反倒不感興趣？
當客戶說“我想要…”的時候，如何快速判斷是需求還是構想？
為什么決策鏈上的幾個領導提出的要求，我們的方案OK，為什么采購流程還是原地不動？
本章內容：
需求閉環(huán)三要素的構成：構想、需求、動機
B2B業(yè)務模式中的需求定義：不是客戶所說的都叫需求
組織需求的角色屬性：均是以愛之名，結果大相徑庭
客戶的構想：你以為你以為的就是你以為的么？
客戶要買的不是鉆頭，而是墻上的洞
需求VS構想：真假美猴王
客戶的需求與企業(yè)解決方案的映射關系
需求的最高維度——動機：無動機、則不動
如何制定高維度方案：放下構想，聚焦需求和動機
研討和輸出：企業(yè)解決方案價值清單——SVL工具表
第二部分 劇本殺式工作坊：大客戶銷售項目運作實戰(zhàn)演練
段落一：線索管理與項目啟動（C01-C03）
C01：變故與線索浮現
銷售線索和客戶信息的搜集
- 銷售線索與機會點（商機）的定義與關系
- 線索向機會點轉化的必要條件與立項標準
- 銷售線索的收集渠道
- 冷、溫、熱：線索的分類方法及處理方式
拜訪客戶前的準備和約訪技巧
- 客戶背景研究與資料收集
- 理解客戶角色KPI
- 溝通腳本與話術準備
- 準備拜訪材料與杜賓清單
C02：協(xié)同拜訪與信任建立
客戶拜訪流程、任務、知識和工具
- 標準拜訪流程
- 拜訪過程中的溝通技巧
- 拜訪后的跟進與反饋
- 客戶拜訪的記錄與分析工具
行動承諾的獲取和應用技巧
- 行動承諾對于銷售項目的意義
- 如何有效地設計行動承諾
- 如何在溝通中獲取客戶的行動承諾
- 行動承諾與客戶關系的深化
C03：價值呈現與角色認知
通過SPIN深挖客戶需求
- SPIN提問法的邏輯
- Situation情景類問題的有效識別與方向引導
- Problem難點類問題的影響分析與關聯性建立
- Implication影響類問題的范圍及影響量化與風險控制
- Need-payoff匯報類問題中的價值呈現技巧
基于FABE實現價值鏈接
- 為什么要在供應商的價值點和客戶的利益點之間建立鏈接
- FABE模型分析
- FABE的應用技巧
價值呈現的邏輯與工具
- 價值呈現的邏輯框架
- 價值呈現的工具與模板
- 故事講述在價值呈現中的應用
段落二：客戶需求分析與關系深化（C04-C06）
C04：立項管理與信息挖掘
銷售管理之項目立項
- 項目立項：保證銷售效率的第一個關鍵控制點
- 項目立項的標準與流程
- 資源配置與團隊組建
關鍵決策影響者（EB/TB/UB）
- 關鍵決策影響者的定義與識別
- 決策鏈結構分析
- EB（經濟采購影響者）的特征和常見關注點
- UB（使用采購影響者）的特征和常見關注點
- TB（技術采購影響者）的特征和常見關注點
C05：樣板點參觀與建立信任
關鍵組織行為之樣板點參觀
- 如何通過關鍵組織行為來彌補個體短板
- 華為的“一五一工程”
- 樣板點的選擇標準
- 樣板點參觀的過程設計
- 樣板點參觀后的跟進與反饋
建立和改善個人客戶關系
- 如何理解客戶關系的背后邏輯
- 商業(yè)場合的銷售個體價值與客戶關系建立和維護
- 非商業(yè)（休閑）場合的銷售個體價值與客戶關系建立和維護
C06：業(yè)務交流與協(xié)同運作
關鍵組織行為之業(yè)務交流
- 業(yè)務交流的目的與形式設計
- 高效交流的技巧與方法
- 業(yè)務交流中的信息收集與需求理解
- 業(yè)務交流后的跟進與反饋
鐵三角團隊的協(xié)同模式
- 鐵三角的歷史發(fā)展與底層邏輯
- 團隊寫作的六大核心要素
- 鐵三角（AR,SR,FR）的職責邊界
- 職責邊界的設定與動態(tài)維護調整
鐵三角團隊核心崗位的主要職責
- 客戶經理（AR）的核心職責
- 方案經理（SR）的核心職責
- 交付經理（FR）的核心職責
段落三：競爭分析與策略制定（C07-C09）
C07：決策沙盤與危機應對
決策沙盤①：項目反饋模式
- 項目反饋模式的類型（G,T,EK,OC）與特點
- 如何準確識別客戶的反饋模式
- 應對不同反饋模式的行動策略
決策沙盤②：供應商支持程度
- 對供應商支持程度的分級
- 支持程度的有效識別技巧與標準
- 提升支持程度的銷售策略設計
C08：教練模型與識別發(fā)展
復雜項目的關鍵角色——教練/Coach
- Coach的定義與重要性
- Coach在項目運作中的作用
- Coach關系標準的三信原則
Coach的識別、評估和發(fā)展
- 如何識別潛在Coach的標準
- 對Coach的評估標準
- 對Coach的使用與保護
C09：價值矩陣與核心利益
VCM價值協(xié)同矩陣
- 組織利益與個體利益之間的分類與管理
- 利用矩陣對價值進行有效梳理
- 不同類型的銷售人員所關注的不同象限
關鍵角色關注的核心利益
- 識別關鍵角色的核心利益
- 滿足核心利益的策略與方法
- 利益沖突的解決方法
段落四：策略執(zhí)行與項目收尾（C10-C11）
C10：銷售策略與競爭破局
銷售管理之項目分析會
- 項目分析會的目的與重要性
- 分析會的召開流程標準
- 分析會的記錄與后續(xù)行動計劃
銷售策略制定與資源求助
- 銷售策略的制定流程
- 基于項目與競爭分析制訂銷售策略
- 資源的識別、獲取與分配
- 銷售策略實施計劃與效果評估
C11：公司參觀與決策管控
關鍵組織行為之公司參觀
- 華為組織行為殺手锏
- 客戶參觀公司的目的是參觀設計的起點
- 公司參觀的標準接待流程示例
- 公司參觀解說詞的設計要點
客戶關系構建的組織和個人動作
- 組織層面的客戶關系構建策略
- 個人層面的客戶關系構建策略
- “客戶關系規(guī)劃”的設計與執(zhí)行
段落五：項目總結與復盤
C12：綜合復盤與成功要素
銷售過程管理的階段要點
- “做正確的事”和“把事做好”
- 銷售流程階段劃分標準
- 各個銷售階段的關鍵銷售動作
- 通過L4級的標準設計來把事做好
銷售體系搭建與能力提升
- 銷售流程體系的構成要素
- 團隊組織的結構適配設計
- 銷售人員能力發(fā)展計劃
培訓講師：郭松老師
一、老師資歷
·華為系企業(yè)管理和大客戶營銷專家
·14年華為老兵，23年銷售運營管理經驗
·華為最高團隊獎項“金牌團隊”領隊者
·價值協(xié)同銷售（VCM模型）聯合創(chuàng)始人
二、經驗專長
14年華為一線營銷管理者與踐行者，深度參與華為LTC流程推廣及鐵三角運作；
曾任華為大客戶項目和解決方案銷售負責人，多次成功主持10億級別的集中采購項目；
離開華為后在國內500強企業(yè)擔任營銷總監(jiān)、事業(yè)部、分公司總經理工作，主持營銷體系建設并實現業(yè)績大幅增長。
三、授課風格
郭松老師尤其擅長銷售體系搭建及銷售工具的靈活使用，通過“劇本殺”場景式情景教學手段，調動學員積極性參與模擬案例的研討，在互動中將知識技能融會貫通。
四、客戶見證
華為公司、中國移動、中國電信、中國建筑、中國石油、國家能源集團、國家電投集團、中交一航局、招商銀行、華泰保險、科華數據、威派格、金證股份、至鼎集團、豐寶恒集團、臨工重機、蘇州偉創(chuàng)、華盛橡膠、新華醫(yī)療、金智股份、杰普特、合凱電氣、薔薇靈動、斯坦德機器人、云下科技、易顯科技、天津濱海柜臺交易市場、中鴻重機、金城醫(yī)藥、春光集團、富海集團、冠孚集團、金典堅果、海新達、又一村、耀暉、佳士博、金正環(huán)保、東明石化、益大新材料、萬事達、新韓金剛石、翔龍實業(yè)、圣和塑膠、金雷科技等
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