【培訓(xùn)安排】2026年3月20-21日廣州、6月10-11日北京、6月12-13日深圳、9月19-20日廣州、12月12-13日深圳
【培訓(xùn)費(fèi)用】4680元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐、茶點(diǎn)、發(fā)票），提前報(bào)名或在線報(bào)名可享受折扣優(yōu)惠！
【培訓(xùn)對象】生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃經(jīng)理、跟單人員、生產(chǎn)部門經(jīng)理、銷售管理、訂單管理，計(jì)劃管理、采購管理、物流倉儲、工藝部等部門人員
【課程背景】：
數(shù)據(jù)化時(shí)代通過計(jì)劃把銷售、研發(fā)、PMC、采和購、工藝、車間銜接完成整個(gè)鏈條交付并關(guān)聯(lián)在一張表(產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃系統(tǒng),數(shù)字化計(jì)劃與運(yùn)營管理平臺)，因此交付中心PMC統(tǒng)籌產(chǎn)銷協(xié)同相關(guān)管理部門完成S&OP（Sales & Operation Planning) 制度和產(chǎn)供銷研技存五大能力銜接和ERP，APS.MES信息化項(xiàng)目銜接實(shí)施，如何降低物料成本，透過銷售市場波動(dòng)拉動(dòng)各個(gè)部門改善達(dá)至產(chǎn)能最大化和均衡化。實(shí)現(xiàn)銷售圍著市場轉(zhuǎn)，計(jì)劃圍著銷售轉(zhuǎn)，各個(gè)部門圍著計(jì)劃轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈思想，以銷售為中心，合理地制訂公司的供應(yīng)鏈各個(gè)部門組織職責(zé)和執(zhí)行方法及計(jì)劃，最終提升準(zhǔn)時(shí)交貨，縮短交期和降低庫存成本，提高市場競爭力和客戶滿意度。現(xiàn)在的企業(yè)無疑已經(jīng)不可能光靠自己的單打獨(dú)斗在商業(yè)環(huán)境中生存并獲得持續(xù)的競爭力，它們都必須通過其所在的供應(yīng)鏈參與競爭！
【您是否急切需要解決以下問題？】
1、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈PMC統(tǒng)籌相關(guān)管理部門產(chǎn)銷協(xié)同鏈接方法？
2、如何建立和完善計(jì)劃S&OP制度體系---- S&OP三大產(chǎn)能策略?
3、如何編制和執(zhí)行供應(yīng)鏈年度銷售/滾動(dòng)月度銷售計(jì)劃？
4、如何產(chǎn)銷協(xié)同信息系統(tǒng)(相關(guān)聯(lián)的各部門表格能自動(dòng)生成目視化的產(chǎn)銷計(jì)劃干掉表格)？
5、如何產(chǎn)銷協(xié)同銜接整合供應(yīng)鏈七大計(jì)劃流程（生產(chǎn)計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃，物料計(jì)劃與采購計(jì)劃等）？
6、如何建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機(jī)制并掌握產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃計(jì)算方法及生產(chǎn)均衡性方法？
7、如何預(yù)測及制定合理的短、中、長期銷售計(jì)劃？提高接單成功率達(dá)成公司銷售管理目標(biāo)？
8、建立銷售預(yù)測計(jì)劃微調(diào)制度提升準(zhǔn)時(shí)交貨和預(yù)測準(zhǔn)確率？
9、如何制定扦單、急單、補(bǔ)單/加單等八單控制制度 和產(chǎn)銷銜接制度？
10、如何設(shè)計(jì)七種庫存設(shè)定和調(diào)整方法？如何調(diào)整成品安全庫存和最低庫存量？
11、從線下遷移到線上（關(guān)聯(lián)邏輯和參數(shù)維護(hù)等），干掉表格，無紙辦公，精簡人力，提升效率？
【課程目標(biāo)】
1、完善PMC交付跨部門制度和責(zé)任角色認(rèn)知提升準(zhǔn)時(shí)交貨和降低庫存成本。
2、預(yù)測及制定合理的短、中、長期S&op銷售預(yù)測計(jì)劃，建立有效的預(yù)測模型，提升預(yù)測準(zhǔn)確率--達(dá)成公司銷售管理目標(biāo)。
3、信息化項(xiàng)目銜接實(shí)施，線上線下如何互動(dòng)協(xié)同職能認(rèn)知和制度。
4、PMC如何推動(dòng)提升工程資料齊套率，完善研發(fā)項(xiàng)目管理提升質(zhì)量合格率,。
5、解決插單，急單，補(bǔ)單，加單。減單和消單降低生產(chǎn)計(jì)劃變化率。
6、PMC建立滾動(dòng)月周S&op計(jì)劃產(chǎn)供銷平衡會議制度協(xié)同銷售預(yù)測與調(diào)撥需求規(guī)劃，縮短交貨周期。
7、對自身的生產(chǎn)能力和負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析滿足市場需求和產(chǎn)能最大化，并建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機(jī)制協(xié)助公司建立產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)。
8、PMC如何統(tǒng)籌各部門周計(jì)劃和每日工序排程產(chǎn)前三大準(zhǔn)備提高備料準(zhǔn)確率, 鎖定計(jì)劃不變。
9、如何配合生產(chǎn)計(jì)劃采購物料交期控制和備料齊套制度 提高供應(yīng)商交貨準(zhǔn)確率和降低庫存。
【落地工具包】25套以上落地制度流程制度和工具包——
▲《PMC制度》
▲《采購物料交期管理制度》
▲《月度產(chǎn)供銷研平衡例會流程S&OP》
▲《急單、插單、補(bǔ)單，加單等八單制度》
▲《PMC計(jì)劃管理》
▲《三天不變生產(chǎn)管理控制程序》
▲《各部門考核計(jì)劃及指標(biāo)》
▲《產(chǎn)銷銜接管理程序》
▲《產(chǎn)能負(fù)荷分析對策表》---含風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商
▲《庫存分析對策表》
▲《工程變更管理流程》
▲《供應(yīng)鏈物料齊套制度》
▲《供應(yīng)商產(chǎn)能分析與負(fù)荷分析執(zhí)行文件》等
【課程大綱】
卓越生産計(jì)劃/物料計(jì)劃PMC管理實(shí)戰(zhàn)班---提升準(zhǔn)時(shí)交貨降低成本----中小企業(yè)產(chǎn)供銷協(xié)同平衡—解決插單，急單，補(bǔ)單，加單，減單，停單和消單
插單、急單、補(bǔ)單、加單、減單、消單、停單，改單制度+
1、目的
通過解決插單、急單、補(bǔ)單、加單、減單、停單，改單等帶來的生產(chǎn)與銷售問題，進(jìn)行協(xié)調(diào)、規(guī)范、優(yōu)化處理，滿足客人異常訂單。
2、適用范圍
適用于銷售部在接到客戶緊急訂單后，通過銷售、采購、生管3個(gè)部門的例會，對插單、急單、補(bǔ)單進(jìn)行生產(chǎn)安排及調(diào)整，對減單、消單、停單改單進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)產(chǎn)能調(diào)整。
3、定義
a急單:交貨日期小于正常交期
b插單:將正常交貨日期(客戶加急)，需提前完成補(bǔ)單:客人漏單或采購未及時(shí)下單給工廠
d加單:在原有產(chǎn)品上，只是增加產(chǎn)品數(shù)量，不增加產(chǎn)品種類
e減單:在原有產(chǎn)品上，只是減少產(chǎn)品數(shù)量，不減少產(chǎn)品種類
f消單:客戶取消已下達(dá)給工廠的正式訂單
g停單:因商務(wù)原因和產(chǎn)品因素，要求工廠停止訂單生產(chǎn)。
h的基礎(chǔ)上更換包裝或者產(chǎn)品牌號等等
4、加單進(jìn)行訂單優(yōu)先級的評定<
a外部因素:4
①按照生產(chǎn)額外費(fèi)用的高低來定義訂單的優(yōu)先級(eg空運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，延期船期的費(fèi)用增加，合同違約的賠償風(fēng)險(xiǎn))<
②客戶對我們公司的重要程度
③我司產(chǎn)品對于客戶的重要程度
④按昭訂單交期告后
第一章：供應(yīng)鏈之銷售出貨計(jì)劃/生産計(jì)劃等七大計(jì)劃PMC職能管理
本章主題目的:認(rèn)知供應(yīng)鏈之出貨計(jì)劃/生産計(jì)劃/物料計(jì)劃協(xié)同產(chǎn)能提升職能及線上線下如何互動(dòng)協(xié)同職責(zé)管理
0、何謂供應(yīng)鏈S&OP（定義）和PMC（定義）
PC九大職責(zé)工作內(nèi)容和MC十四個(gè)職責(zé)工作內(nèi)容
上海機(jī)械工程廠PMC職能圖
1、PMC角色定位---七大計(jì)劃銜接總指揮
2、供應(yīng)鏈七大計(jì)劃流程制度(供應(yīng)鏈銷售出貨計(jì)劃、生產(chǎn)主計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃，物料計(jì)劃、采購計(jì)劃、供應(yīng)商送貨計(jì)劃、生產(chǎn)車間計(jì)劃、工序計(jì)劃流程)
案例分析：供應(yīng)鏈S&OP流程制度實(shí)例分析
3、建立/完善集成供應(yīng)鏈S&OP計(jì)劃體系（包括ERP系統(tǒng)）
0產(chǎn)品交期分類管理（同種產(chǎn)品不同交期對應(yīng)不同生產(chǎn)采購模式，縮短交期和避免急單產(chǎn)生）
1)S&OP三大產(chǎn)能策略規(guī)劃
2)年度計(jì)劃/滾動(dòng)月度計(jì)劃/滾動(dòng)周計(jì)劃/滾動(dòng)天七大計(jì)劃編制和執(zhí)行
3)年度銷售計(jì)劃/滾動(dòng)月度銷售計(jì)劃/滾動(dòng)周出貨計(jì)劃/天出貨計(jì)劃編制和執(zhí)行
4)年度生產(chǎn)計(jì)劃/滾動(dòng)月度生產(chǎn)計(jì)劃/滾動(dòng)生產(chǎn)周計(jì)劃/生產(chǎn)天計(jì)劃編制和執(zhí)行
5)滾動(dòng)月度計(jì)劃產(chǎn)供銷研平衡S&OP制度
案例分析：
1.普茨邁斯特年度/滾動(dòng)月度/周計(jì)劃/天七大計(jì)劃編制和執(zhí)行流程
2. 滾動(dòng)月度計(jì)劃產(chǎn)供銷研平衡會議S&OP制度案例分析
一級主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行流程
一級主生產(chǎn)計(jì)劃/二級生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度銜接-----降低在制品庫存和縮短交期
二級主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行流程—產(chǎn)銷協(xié)同信息系統(tǒng)
現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：診斷和完善本學(xué)員公司滾動(dòng)月度銷售/周出貨計(jì)劃/編制和執(zhí)行流程
第二章：銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃控制流程--- order management（包括訂單計(jì)劃干掉成品或減少成品庫存）
本章主題目的:銷售訂單計(jì)劃/研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃如何銜接提升準(zhǔn)時(shí)交貨
滾動(dòng)銷售預(yù)測計(jì)劃微調(diào)制度化降低預(yù)測庫存成本原理分析
偉易達(dá)月度滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析
2透過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法-- Production plan change management
偉易達(dá)扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急控制流程實(shí)例分析-- Production plan change management
扦單/急單計(jì)劃緊急控制流程案例分析- Production plan change management
深度案例：泰科生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門控制流程
現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：
1、診斷和制定學(xué)員本公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃流程/緊急訂單產(chǎn)銷銜接流程
2、制定扦單、急單、補(bǔ)單/加單等八單制度
現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：
1、診斷和制定學(xué)員本公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃流程/緊急訂單產(chǎn)銷銜接流程
2、制定扦單、急單、補(bǔ)單/加單等八單制度
第三章：一級主生產(chǎn)計(jì)劃/二級生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制---PC干掉半成品、減少在制品
本章目的:主生產(chǎn)計(jì)劃如何銜接車間計(jì)劃提升生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)完成
1、月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動(dòng)負(fù)荷分析制度化
2、周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練----
3、分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面---人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷……
4、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段---事前/事中/事后--信息化在生產(chǎn)管理中運(yùn)用
5、通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度--某公司MES系統(tǒng)
6、協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題-- 八條改善措施（NCR goods management ）
7、各部門異常工時(shí)/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析--------生產(chǎn)績效管理
深度案例：某公司生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門控制流程
現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：診斷和完善學(xué)員公司準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)排產(chǎn)依據(jù)和方法
現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)排產(chǎn)依據(jù)和方法
第四章 物料計(jì)劃、采購計(jì)劃跟進(jìn)與庫存量管制---MC---干掉材料庫存
本章目的:如何配合生產(chǎn)計(jì)劃采購物料交期控制和備料齊套制度
0.物流計(jì)劃流程七步驟----某公司學(xué)員現(xiàn)場診斷(學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評)
產(chǎn)品交期短/物料采購周期長物流計(jì)劃流程
定期縮短供貨商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程
1.供貨商交期管制十大之道-- lead time reduction
2.采購物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具
在采購物料欠料分析跟進(jìn)表實(shí)例分析
采購物料預(yù)防欠料表案例/
采購備料齊套表實(shí)例分析
采購物料跟蹤表案例研討――捷普科技
1、物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策
2、存量管制-- inventory management
安全存量VS最高存量VS.最低存量定義
安全存量三種設(shè)定方法
ABC控制法-- warehouse management
庫存量根據(jù)生產(chǎn)淡旺波峰調(diào)整兩套方法
根據(jù)生產(chǎn)淡旺波峰庫存量調(diào)整三階段實(shí)例分析
庫存量降低五大方法
九大庫存指標(biāo)管理/考核
庫存周轉(zhuǎn)率定量計(jì)算
提高庫存周轉(zhuǎn)率的途徑
物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡例
現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：采購物料交期制度和備料齊套制度
尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙
學(xué)習(xí)/興奮兩天,回到公司后……結(jié)合公司實(shí)際情況
通過學(xué)員成果發(fā)表--體會分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評
實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟
【培訓(xùn)講師】雷衛(wèi)旭
香港理工大學(xué)MBA，香港生產(chǎn)力促進(jìn)局和香港工業(yè)署特約講師、美國管理學(xué)會(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/浙江大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問. 生產(chǎn)計(jì)劃/物料控制PMC課程全國第一人。
曾任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理, 至今華頌集團(tuán)股東之一.擁有二十六年的生產(chǎn)/物料采購管理經(jīng)驗(yàn).講授經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過8445家中外企業(yè)(至2013底)、融集歐美。中、港、臺多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)/物料采購計(jì)劃控制》系列叢書和時(shí)代光華出版光碟，特別是2008/2009、2010年間輔導(dǎo)順德美的集團(tuán)/富士康供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問題之工具及技巧.至今有八萬七仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練，務(wù)實(shí)作風(fēng)深受廠家好評如潮。
授課風(fēng)格：“60/40”時(shí)間原則(學(xué)員40%,講師60%)、小組討論/發(fā)表、管理電影分享/研討、案例分析、情景仿真、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場診斷和實(shí)作對策、游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動(dòng)相輔而成、少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要求學(xué)員課堂結(jié)合本公司實(shí)際情況量身訂做提出問題（可在課堂打斷講師思路），不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例.而是讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過程,關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例。面對面向老師提出公司問題，老師需要提成解決問題措施/方案。請同學(xué)先在公司開會收集問題，帶問題來，帶方案走。
曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過的企業(yè)有：中國移動(dòng)、中石油/中海油/中石化、中國北京聯(lián)通、美的空調(diào)、聯(lián)想、南方電網(wǎng)、長江三峽電站、大唐電信、白沙集團(tuán)、廣東中煙。云南紅河集團(tuán)、中集集團(tuán)、粵電集團(tuán)、大唐電力、通用電氣（GE）、西門子機(jī)車、南車電機(jī)、中鐵軌道系統(tǒng)、青島四方、上海電氣、西門子汽輪機(jī)。中國電子科技集團(tuán)（軍工）、上海日立、上海松下半導(dǎo)體、索尼、西安楊森制藥、石家莊制藥。龍大食品集團(tuán)、三一重工、斗山機(jī)械.中聯(lián)重科、柳州重工、龍工集團(tuán)、廈門重工、力勁機(jī)械、東芝電機(jī)、大連日立電機(jī)、Lexmark、柯尼卡美能、長虹電器、開利/大金/申菱/志高中央空調(diào)、美泰玩具、恒安紙業(yè)（心相印）、東莞臺達(dá)電子、富士康集團(tuán)、康佳集團(tuán)等。
【報(bào)名咨詢】
聯(lián)系電話：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
聯(lián) 系 人：李先生 陳小姐
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