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培訓(xùn)安排：2022年06月16-17日深圳
培訓(xùn)費(fèi)用：4980元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、教材費(fèi)、場地費(fèi)、現(xiàn)場咨詢費(fèi)、午餐費(fèi)）
培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)董事長、總經(jīng)理、內(nèi)部控制項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、上市公司董秘、監(jiān)事、內(nèi)部控制委員會(huì)負(fù)責(zé)人、企業(yè)內(nèi)審總監(jiān)、內(nèi)審經(jīng)理、內(nèi)審處長等內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人；企業(yè)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)崗從事內(nèi)部審計(jì)的負(fù)責(zé)人；企業(yè)內(nèi)控合規(guī)業(yè)務(wù)部門、推動(dòng)企業(yè)“三重一大”投資和項(xiàng)目管理、物資采購、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計(jì)與評(píng)價(jià)的中介機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)人員；高校從事審計(jì)研究和教學(xué)的人員。
培訓(xùn)背景：
很多人以為，華為成功是因?yàn)閺?qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)和市場能力，但任正非卻說：華為成功的核心點(diǎn)是財(cái)經(jīng)體系和人力資源體系。在IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）變革前，任總也曾經(jīng)說過：IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的成功使華為從一個(gè)小公司成長為大公司，如果IFS能成功，將使華為公司成為一個(gè)具有長遠(yuǎn)生命力的公司。可見華為高層對(duì)財(cái)經(jīng)管理的重視。
與許多公司不一樣的是，華為內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理隸屬于CFO組織，CFO承擔(dān)內(nèi)控管理職責(zé)。CFO一手“抓經(jīng)營”，一手“控風(fēng)險(xiǎn)”，健全的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，為華為持續(xù)的高速成長保駕護(hù)航，成為華為財(cái)經(jīng)管理的的一大特色。
本課程將由華為二十多年財(cái)經(jīng)工作經(jīng)歷的華為前區(qū)域CFO（多年在審計(jì)與內(nèi)控專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)）親自授課，為您揭秘華為內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)與運(yùn)作，讓您體會(huì)內(nèi)控助力經(jīng)營之秘訣。

培訓(xùn)大綱：

1.引入篇：驚心動(dòng)魄的一幕幕
1.1.業(yè)務(wù)案例，教訓(xùn)與啟示
 風(fēng)險(xiǎn)案例：一匹被速度擊垮的黑馬
 內(nèi)控案例：巴林銀行的倒閉（具體案例可能調(diào)整）
1.2.全球“黑天鵝”頻飛，華為如何應(yīng)對(duì)？
2.正確認(rèn)識(shí)內(nèi)控
2.1.什么是內(nèi)控？突破內(nèi)控認(rèn)識(shí)的誤區(qū)
2.2.為什么內(nèi)控推行障礙重重？如何破解？
2.3.華為的內(nèi)控管理部為什么設(shè)在CFO組織？
3.內(nèi)控管理框架
3.1.建立良好的內(nèi)控環(huán)境
3.1.1.跳出狹隘的內(nèi)控環(huán)境理解，剖析內(nèi)控環(huán)境要素及原則
3.1.2.分享華為內(nèi)控環(huán)境建設(shè)
3.2.內(nèi)控運(yùn)作框架
3.2.1.解讀華為簡單務(wù)實(shí)的內(nèi)控目標(biāo)
3.2.2.流程建設(shè)與內(nèi)控責(zé)任一起抓
3.2.3.內(nèi)控與流程如何做到有機(jī)融合
3.2.3.1.公司及財(cái)經(jīng)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)
3.2.3.2.流程分權(quán)治理，打破“一管就死，一放就亂”之魔咒
3.2.3.3.掌握內(nèi)控與流程融合的方法論
3.2.3.4.找到內(nèi)控與流程的融合點(diǎn)
3.2.3.5.案例分享：通過內(nèi)控設(shè)計(jì)改進(jìn)流程效率
3.2.4.建設(shè)內(nèi)控責(zé)任體系，支撐內(nèi)控落地
3.2.4.1.基于流程的內(nèi)控責(zé)任機(jī)制
3.2.4.2.內(nèi)控管理責(zé)任閉環(huán)機(jī)制
3.2.5.內(nèi)控三道防線的職責(zé)定位、區(qū)別與關(guān)系
3.2.6.內(nèi)控檢查/評(píng)估三大工具及其運(yùn)用
3.2.6.1.內(nèi)控檢查/評(píng)估工具的開發(fā)與設(shè)計(jì)
3.2.6.2.內(nèi)控檢查/評(píng)估工具的應(yīng)用
3.2.6.3.內(nèi)控檢查/評(píng)估的組織及雙維報(bào)告路徑
3.2.7.內(nèi)控的兩個(gè)機(jī)制建設(shè)
3.2.7.1.人都愿意做“扁鵲”而不愿做“扁鵲大哥”，如何破解？
3.2.7.2.“八百里加急”的啟示
3.2.7.3.如何建立內(nèi)控預(yù)警機(jī)制
3.2.7.4.如何建立內(nèi)控問題快速響應(yīng)機(jī)制
4.華為內(nèi)控發(fā)展歷程及相關(guān)啟示
4.1.華為內(nèi)控建設(shè)走過的彎路
4.2.內(nèi)控建設(shè)從哪里入手
4.3.內(nèi)控從“要我做”變成“我要做”的秘訣
5.內(nèi)控設(shè)計(jì)案例實(shí)戰(zhàn)模擬
5.1.場景一：內(nèi)控促經(jīng)營，LTC流程內(nèi)控設(shè)計(jì)
5.2.場景二：構(gòu)建“賬務(wù)大壩”之財(cái)報(bào)內(nèi)控
6.風(fēng)險(xiǎn)管理
6.1.風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的關(guān)系
6.2.解讀華為財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制
6.3.華為三大風(fēng)控中心的職責(zé)定位
6.4.財(cái)經(jīng)規(guī)劃告訴您，為什么華為具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力
7.內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理的組織設(shè)計(jì)
7.1.誰對(duì)內(nèi)控負(fù)責(zé)：特殊的內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及運(yùn)作
7.2.內(nèi)控管理部門的職責(zé)定位
8.快速理解內(nèi)控/風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的理論基礎(chǔ)
8.1.快速理解COSO之“內(nèi)部控制框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架”
8.2.中國企業(yè)內(nèi)控法規(guī)體系框架簡介
9.Q&A，針對(duì)您存在的疑問，現(xiàn)場互動(dòng)答疑

培訓(xùn)講師：陳老師
華為公司原地區(qū)部CFO、產(chǎn)品線CFO、華為大學(xué)金牌講師及講師評(píng)委、22年華為財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。
職業(yè)經(jīng)歷：① 海外國家子公司CFO，多年海外一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；② 地區(qū)部CFO，下屬10個(gè)國家子公司，積累較豐富的財(cái)經(jīng)專業(yè)及組織綜合管理能力； ③ 產(chǎn)品線CFO，負(fù)責(zé)產(chǎn)品投資規(guī)劃和經(jīng)營管理，經(jīng)歷所轄業(yè)務(wù)從100億到500億的成長歷程； ④ 深度參與華為財(cái)經(jīng)變革：IPD流程變革(首批核心組成員)、IFS(采購到付款、應(yīng)收管理等流程內(nèi)控設(shè)計(jì)及推行負(fù)責(zé)人，所在地區(qū)部IFS全面推行落地負(fù)責(zé)人)、華為3COM籌建AP負(fù)責(zé)人、華為報(bào)銷流程優(yōu)化及系統(tǒng)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人等。
擅長領(lǐng)域：財(cái)經(jīng)流程設(shè)計(jì)及內(nèi)控管理與審計(jì)、全面預(yù)算管理、項(xiàng)目投標(biāo)決策及經(jīng)營管理、產(chǎn)品投資規(guī)劃及經(jīng)營管理、財(cái)經(jīng)組織及能力建設(shè)等。

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