訓(xùn)戰(zhàn)時間：2025年07月04-05日，兩天（13h）
訓(xùn)戰(zhàn)地點：深圳招商前海國際中心B座
培訓(xùn)對象：企業(yè)創(chuàng)始人、業(yè)務(wù)中高管、財經(jīng)中高管（業(yè)財融合，一把手是第一責(zé)任人），包括創(chuàng)始人/董事長、總經(jīng)理、財經(jīng)一把手、業(yè)務(wù)一把手、產(chǎn)品一把手、區(qū)域主管、財經(jīng)管理部核心成員及其他部門主管等，建議企業(yè)老板帶隊參加
學(xué)習(xí)費用：建議企業(yè)組隊參加，每家企業(yè)原價88000元（限10人），限時優(yōu)惠價68000元（限10人）；單人參課原價：10800元/人，限時優(yōu)惠價8800元/人。
訓(xùn)戰(zhàn)背景：
很多企業(yè)經(jīng)常會把預(yù)算管理當(dāng)成簡單的、例行的財務(wù)活動。
但實際上，全面預(yù)算是企業(yè)價值經(jīng)營非常重要的綜合管理工具和抓手。
華為做預(yù)算的指導(dǎo)思想是，客戶價值在哪里，預(yù)算就在哪里，預(yù)算就是指揮棒。
華為的全面預(yù)算管理是一個閉環(huán)系統(tǒng)，包括計劃、預(yù)算和核算，整個過程以目標(biāo)為綱，以計劃為目，彈性控制，并通過核算來評價，通過激勵來閉環(huán)。
全面預(yù)算管理是華為公司本年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，既能夠駕馭外部環(huán)境不確定性，又能減少決策盲目性和隨意性，通過這種方式，能夠綜合提升公司的績效和管理水平。
通過全面預(yù)算管理，企業(yè)能夠牢牢地把握住價值創(chuàng)造的方向性和有效性，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
預(yù)算管理常見問題：
1、面對外部經(jīng)營環(huán)境的多變情況，財務(wù)如何從傳統(tǒng)的控制職能，先支撐業(yè)務(wù)決策的價值整合者轉(zhuǎn)身？
2、戰(zhàn)略制定了，如何在年度計劃預(yù)算中能有效地落地戰(zhàn)略執(zhí)行？
3、在年度預(yù)算編制中，業(yè)務(wù)單元做“語文題”，財務(wù)做“數(shù)學(xué)題”，業(yè)財不融合，根本沒有一致性和邏輯性，導(dǎo)致無法量化和跟蹤；
4、通過一刀切的方式進(jìn)行資源配置，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐公司的業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展？
5、財經(jīng)不清晰在業(yè)務(wù)流程中扮演的角色和目標(biāo)，常常沒有理解業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓監(jiān)管大于服務(wù)；
6、沒有劃清“責(zé)任中心”，對不同單元、不同成熟度業(yè)務(wù)的財經(jīng)指標(biāo)沒有實現(xiàn)不同的責(zé)任管理；
7、各層級主管缺乏經(jīng)營意識，如何建立各層級主管由管理者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)身；
8、各經(jīng)營單元的經(jīng)營績效核算不清晰，“內(nèi)部分贓”不公平，導(dǎo)致績效考核和激勵錯位。
訓(xùn)戰(zhàn)收益：
1、了解華為財經(jīng)管理變革歷程、華為財經(jīng)價值定位、業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)及其背后的動因；
2、深入理解財經(jīng)組織三支柱的運作模式和管控方式，如何更好支撐業(yè)務(wù)；
3、深入理解全面預(yù)算管理體系和實踐，通過全面預(yù)算管理，轉(zhuǎn)身為“企業(yè)價值整合者”；
4、掌握責(zé)任中心劃分邏輯與方法，通過預(yù)算下放經(jīng)營權(quán)，簡化管理；
5、掌握年度預(yù)算的過程管控機(jī)制，通過滾動預(yù)測、彈性預(yù)算授予、一報一會等機(jī)制，支撐業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展；
6、理解業(yè)財融合的財務(wù)BP角色認(rèn)知和職責(zé)定位；
7、理解管理報告體系，通過管理核算和報告，提供有價值的信息，支撐業(yè)務(wù)決策；
訓(xùn)戰(zhàn)大綱：
第一天：財務(wù)如何從“賬房先生”向“價值整合者”轉(zhuǎn)身：管理變革（IFS）
第一部分：華為財經(jīng)的變革之路：不是在變革，就是在準(zhǔn)備變革的路上
1、華為的成長歷程（從2萬到8900億銷售額）
2、財經(jīng)發(fā)展回顧（起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實階段、全球化階段）
3、財經(jīng)在持續(xù)的變革中進(jìn)步
（財務(wù)四統(tǒng)一、財務(wù)SSC建設(shè)、IFS變革、財經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。IFS變革是財務(wù)從“賬房先生”向“企業(yè)價值整合者”轉(zhuǎn)身中最重要的里程碑）
4、IFS變革里程碑方案概覽及關(guān)鍵歷程碑（從“啟動”到“轉(zhuǎn)部門運營持續(xù)優(yōu)化”的8年歷程）
第二部分：財經(jīng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)及流程：服務(wù)與監(jiān)督的平衡，專業(yè)向價值管理的轉(zhuǎn)身
1、華為財經(jīng)的價值定位（財務(wù)戰(zhàn)略的制定者、經(jīng)營管理的驅(qū)動者、財務(wù)活動的執(zhí)行者、財務(wù)風(fēng)險的控制者）
2、華為財經(jīng)的核心職能（服務(wù)與監(jiān)督：業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督）
3、財經(jīng)的服務(wù)職能（如何理解業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，不斷用數(shù)據(jù)反映和揭示管理中的問題，支撐管理改進(jìn)）
4、財經(jīng)的監(jiān)督職能（從“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何構(gòu)筑華為監(jiān)控的“三道大壩”管理體系）
5、作為“企業(yè)價值整合者”的華為財經(jīng)業(yè)務(wù)架構(gòu)（專業(yè)與價值、服務(wù)與監(jiān)督的平衡）
6、華為財經(jīng)業(yè)務(wù)流程（以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性，構(gòu)建流程化的組織體系）
小組研討： 結(jié)合您公司的情況，介紹公司財務(wù)如何處理服務(wù)與監(jiān)督的矛盾？目前財務(wù)的核心價值是什么？
第三部分：華為財經(jīng)組織架構(gòu)：財經(jīng)組織三支柱模型
1、財經(jīng)組織三支柱模型（財務(wù)BP，財務(wù)SSC和財務(wù)COE的定位、職能、協(xié)同關(guān)系及人才流動路徑）
2、財務(wù)SSC（貼近業(yè)務(wù)場景的核算組織，如何管理好數(shù)據(jù)入口，如何實現(xiàn)高效服務(wù)）
3、財務(wù)BP（支撐業(yè)務(wù)單元的一線財經(jīng)部隊，是財經(jīng)作為“企業(yè)價值整合者”，牽引業(yè)務(wù)單元進(jìn)行價值管理的最重要力量）
4、財務(wù)COE（匹配業(yè)務(wù)流程的方案提供組織，如何實現(xiàn)全球化統(tǒng)一管理，在“合理”與“合法”中進(jìn)行平衡）
5、財經(jīng)人員的選拔要求（如何通過任職資格和干部標(biāo)準(zhǔn)，牽引財經(jīng)組織能力提升，實現(xiàn)有戰(zhàn)斗力的財經(jīng)管理者和專家的英雄倍出）
研討： 結(jié)合您公司的情況，介紹公司財經(jīng)組織的現(xiàn)狀及存在的問題，討論組織的調(diào)整計劃和人才的培養(yǎng)計劃。
第二天：財務(wù)作為“價值整合者”最重要的管理工具：全面預(yù)算管理
第一部分：如何正確理解全面預(yù)算管理
1、華為 DSTE管理體系：全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略落地的主要工具
2、企業(yè)中全面預(yù)算管理常見問題和癥結(jié)分析
3、華為基本法和《價值為綱》對全面預(yù)算管理的相關(guān)闡述
4、如何理解“全面”預(yù)算管理：八個“全面”
第二部分：全面預(yù)算管理的基石——責(zé)任中心劃分
1、分權(quán)管理的基本要求/責(zé)任中心建設(shè)的內(nèi)涵：下放經(jīng)營權(quán)，簡化管理
2、責(zé)任中心劃分的基本原則：責(zé)權(quán)利對等、分層分級原則、不宜過大也不宜過小等
3、責(zé)任中心的設(shè)計定位及分類：投資中心/利潤中心/成本中心/費用中心
4、組織架構(gòu)與責(zé)任中心的對應(yīng)關(guān)系：責(zé)任中心劃分要與行政組織結(jié)構(gòu)基本保持一致
5、責(zé)任中心的財務(wù)指標(biāo)設(shè)計：每個財務(wù)指標(biāo)必須要有責(zé)任中心承擔(dān)，不能遺漏
第三部分：全面預(yù)算管理體系及實踐
1、華為全面預(yù)算管理體系框架
2、華為全面預(yù)算管理政策/規(guī)則（預(yù)算反映經(jīng)營績效、預(yù)算落實戰(zhàn)略、預(yù)算以客戶為源頭、預(yù)算彈性獲取、預(yù)核算規(guī)則一致等基本原則，內(nèi)部立法，統(tǒng)一認(rèn)知，營造環(huán)境）
管理實踐1：經(jīng)營預(yù)算+戰(zhàn)略預(yù)算（平衡長期戰(zhàn)略與當(dāng)期效益）
管理實踐2：“擰麻花”機(jī)制（機(jī)會與規(guī)模的互鎖、資源供需互鎖）
機(jī)會和規(guī)�；ユi：從市場需求和行業(yè)/技術(shù)發(fā)展多角度，看清機(jī)會點，做實做大規(guī)模
資源供需互鎖：實現(xiàn)資源買賣雙方的資源預(yù)算握手，提升資源的利用效益和效率
管理實踐3：差異化的資源配置規(guī)則（分業(yè)務(wù)領(lǐng)域、分發(fā)展階段、分財務(wù)屬性、分業(yè)務(wù)活動）
管理實踐4：經(jīng)營管理六要素模型（機(jī)會--增長--投入--效率--回報--風(fēng)險）
管理實踐5：業(yè)財融合的預(yù)算編制（沿著目標(biāo)--策略--行動計劃--資源--財務(wù)結(jié)果的一致性）
管理實踐6：彈性預(yù)算管理機(jī)制（基于最新滾動預(yù)測，以投入產(chǎn)出為杠桿，動態(tài)調(diào)整資源）
管理實踐7：基線管理（能力、效率基線化，自己與自己比，每年改進(jìn)一點）
第四部分：過程監(jiān)控與糾偏機(jī)制：一報一會
1、經(jīng)營分析會存在的問題：會議定位不清、沒有行動措施等
2、如何寫一份有高質(zhì)量的經(jīng)營分析報告(“一報”)：左看，右看，正看，倒看
3、如何開一場高效的經(jīng)營分析會議(“一會”)：會前會、一個主題1+N個專題
4、如何推動問題的閉環(huán)解決：問題跟蹤閉環(huán)機(jī)制
5、經(jīng)營分析人員能力提升：建立經(jīng)營分析指標(biāo)體系、培養(yǎng)數(shù)據(jù)化管理思維、掌握分析技巧等
第五部分：企業(yè)全面預(yù)算管理自檢
1、評估現(xiàn)狀的成熟度
2、對標(biāo)華為實踐，明確改進(jìn)方向
研討： 結(jié)合您公司的情況，談?wù)劰竟芾韺訉θ骖A(yù)算管理的訴求是什么？在全面預(yù)算管理中存在的TOP問題？
【培訓(xùn)講師】鮑老師，副總裁級顧問，資深經(jīng)營管理專家、業(yè)財融合&財經(jīng)轉(zhuǎn)型顧問
18年華為財經(jīng)及經(jīng)營管理經(jīng)驗，前華為區(qū)域/產(chǎn)品線財經(jīng)及財經(jīng)變革負(fù)責(zé)人，經(jīng)營管理資深專家。全程參與華為公司IFS項目群（2007-2016），主導(dǎo)全面預(yù)算管理項目、資金規(guī)劃項目和產(chǎn)品投資組合項目方案設(shè)計及落地實施。深諳企業(yè)從公司及責(zé)任中心層面、項目層面及交易層面的業(yè)財融合實踐及財經(jīng)轉(zhuǎn)型實踐。
專業(yè)能力聚焦全面預(yù)算管理、經(jīng)營分析實踐：財經(jīng)規(guī)劃、集團(tuán)預(yù)算編制及財務(wù)平衡、預(yù)測與資源彈性管控、經(jīng)營分析與問題解決、管報體系建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型等；企業(yè)內(nèi)控及風(fēng)險管理；業(yè)財融合、財經(jīng)管理轉(zhuǎn)型、變革方法論、財經(jīng)組織與流程優(yōu)化等。
項目經(jīng)驗：輔導(dǎo)多家百億級上市公司的IFS財經(jīng)變革項目；陪跑數(shù)家上市企業(yè)完成經(jīng)營變革；多家規(guī)模企業(yè)的經(jīng)營分析會實戰(zhàn)教練。
輔導(dǎo)客戶：培訓(xùn)企業(yè)近千家，輔導(dǎo)企業(yè)上百家，其中經(jīng)典客戶包括：藍(lán)月亮、明源云、金松集團(tuán)、匯川技術(shù)、上海龍旗、天馬微電子、方太集團(tuán)、TCL、大疆無人機(jī)、吉利控股、株洲中車電氣、寧波韻升集團(tuán)等，大部分企業(yè)以陪跑形式進(jìn)行輔導(dǎo)。
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