培訓(xùn)講師：欒光宇老師（點(diǎn)擊查看欒光宇老師詳細(xì)介紹）
課程背景：
據(jù)統(tǒng)計(jì)，金牌店長(zhǎng)所在門(mén)店的平均利潤(rùn)產(chǎn)出4倍于普通店長(zhǎng)！企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，一名“金牌店長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)的銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)“金牌銷售”的幾率2倍于非“金牌店長(zhǎng)”銷售團(tuán)隊(duì)！可以說(shuō)，對(duì)于零售企業(yè)，得“金牌店長(zhǎng)”者“得天下”！
目前階段，企業(yè)在構(gòu)建金牌店長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中通常存在以下四個(gè)主要問(wèn)題：
1. 金牌店長(zhǎng)潛力人才難以識(shí)別；
2. 識(shí)別過(guò)程太復(fù)雜、周期太長(zhǎng)、成本太高，人力資源部門(mén)對(duì)模型內(nèi)化不足，無(wú)法輔導(dǎo)內(nèi)部相關(guān)部門(mén)；
3. 更重要的是，缺少讓業(yè)務(wù)部門(mén)深入介入的落地工具；
4. 企業(yè)不知道目前店長(zhǎng)隊(duì)伍的具體能力素質(zhì)矩陣，只能“憑感覺(jué)”，無(wú)法做到店長(zhǎng)隊(duì)伍能力素質(zhì)的“數(shù)據(jù)化”管理。
本課程就是要找到金牌店長(zhǎng)的核心“DNA”，并且利用可衡量和識(shí)別的方法和工具，將具有金牌店長(zhǎng)潛質(zhì)的員工識(shí)別出來(lái)并利用相對(duì)傾斜的企業(yè)資源最終培養(yǎng)成才。
掌握了金牌店長(zhǎng)的識(shí)別和崗位勝任力建模技術(shù)，可以在企業(yè)人才管理過(guò)程中快速識(shí)別高潛店長(zhǎng)人才、鎖定卓越高潛質(zhì)人才，為培養(yǎng)與復(fù)制“金牌店長(zhǎng)”人才隊(duì)伍提供了巨大的幫助。
本課程基于以上存在的實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，以“工具式培訓(xùn)”的方式，通過(guò)講師的深度引導(dǎo)，在課堂上直接將所學(xué)應(yīng)用于實(shí)操，將崗位的潛在能力素質(zhì)要素要求顯性化、標(biāo)準(zhǔn)化和生動(dòng)化，構(gòu)建出真正能被業(yè)務(wù)部門(mén)所理解和可操作的金牌店長(zhǎng)識(shí)別與應(yīng)用成果。
課程收益：
● 企業(yè)能夠構(gòu)建出真正能被業(yè)務(wù)部門(mén)所理解和可操作的金牌店長(zhǎng)識(shí)別與應(yīng)用成果
● 組織能夠建立起金牌店長(zhǎng)人才能力矩陣，做到人員能力數(shù)據(jù)化管理
● 人力資源部門(mén)能夠掌握金牌店長(zhǎng)識(shí)別與能力管理的核心方法和工具：為后續(xù)的人才管理應(yīng)用落地打下良好的專業(yè)基礎(chǔ)
● 業(yè)務(wù)部門(mén)管理者透過(guò)深度參與研討，能清晰認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀人員和一般人員的深層次本質(zhì)差異，在人才選拔方面準(zhǔn)確識(shí)別優(yōu)秀人才的幾率大幅提升
● 業(yè)務(wù)管理部門(mén)能將優(yōu)秀人員案例應(yīng)用于人員培養(yǎng)發(fā)展中，提升整體人才隊(duì)伍的培養(yǎng)效能，加快復(fù)制金牌店長(zhǎng)人才隊(duì)伍的速度
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：企業(yè)中高層管理人員、人力資源從業(yè)者
課程方式：案例分析+視頻互動(dòng)+情景模擬+實(shí)操演練
課程大綱：
第一講：謀篇：緒論
一、前言：學(xué)習(xí)規(guī)則介紹
1. 方法落地關(guān)鍵：先固化、再優(yōu)化
2. 小組學(xué)習(xí)規(guī)則：小組學(xué)習(xí)、積分制
二、人力資源管理需要掌握的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)
1. 勞動(dòng)力資源的稀缺性
2. 效用最大化原則
3. 勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格確定
4. 勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)基本研究方法
5. 勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡的意義
6. 人口與均衡工資率
7. 資本存量對(duì)勞動(dòng)力需求的影響
三、定位人力資源工作
1. 發(fā)展演進(jìn)
案例：HRBP在IT高科技企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展
案例：共享中心管理模式在傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用
2. 管理環(huán)境變化
1）外部挑戰(zhàn)
2）內(nèi)部挑戰(zhàn)
3. 人力資源工作新的核心關(guān)注點(diǎn)
1）人力資源管理核心四件事；
2）高效人力資源工作的落腳點(diǎn)：關(guān)注“人”的核心能力素質(zhì)管理
第二講：道篇：金牌店長(zhǎng)的人才標(biāo)準(zhǔn)
一、定位金牌店長(zhǎng)
案例：金牌店長(zhǎng)對(duì)于門(mén)店增長(zhǎng)的作用
案例互動(dòng)：金牌店長(zhǎng)的發(fā)展路徑及管理制度
1. 金牌店長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)
2. 金牌店長(zhǎng)的衡量指標(biāo)
案例：某上市連鎖零售企業(yè)的金牌店長(zhǎng)的衡量指標(biāo)：貢獻(xiàn)度對(duì)比圖
案例：金牌店長(zhǎng)的人才選拔思路：看背景VS看特質(zhì)。
二、金牌店長(zhǎng)的識(shí)別思路和工具
案例：金牌店長(zhǎng)的人才選拔思路：看背景VS看特質(zhì)？
1. 卓越人才識(shí)別ACR模型：能力與資歷、特質(zhì)、結(jié)果
2. 科學(xué)識(shí)別基礎(chǔ)：金牌店長(zhǎng)的崗位畫(huà)像
1）崗位說(shuō)明書(shū)
2）任職資格
3）崗位價(jià)值分析
4）勝任力特質(zhì)
案例互動(dòng)：某上市公司金牌店長(zhǎng)的勝任力特質(zhì)
第三講：道篇：勝任力常見(jiàn)方法論
一、基本概念
1. 勝任力的兩個(gè)基本假設(shè)
2. 勝任力與工作的相關(guān)性
3. 管理場(chǎng)景思考
4. 勝任力概念、特征、作用及構(gòu)成
二、常見(jiàn)方法論及工具
1. 勝任力常見(jiàn)構(gòu)成及不同企業(yè)需求的對(duì)應(yīng)選擇
2. 勝任力建模常見(jiàn)方法論及工具
3. 工作行為與勝任力特征的相關(guān)性（重點(diǎn)）
第四講：術(shù)篇：勝任力建模常用方法
一、古典建模方法
1. 古典建模方法
案例互動(dòng)：古典方法優(yōu)勢(shì)與局限
案例：共享中心崗位勝任力模型
案例和點(diǎn)評(píng)：勝任力模型和績(jī)效管理
案例和點(diǎn)評(píng)：勝任力模型和推行最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐
二、基于人格特質(zhì)理論的現(xiàn)代科學(xué)建模方式
1. 卡特爾人格特質(zhì)理論
2. 測(cè)評(píng)的應(yīng)用及優(yōu)越性
案例互動(dòng)：學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)識(shí)別金牌店長(zhǎng)潛質(zhì)
案例互動(dòng)：現(xiàn)場(chǎng)解讀學(xué)員報(bào)告
第五講：術(shù)篇：勝任力建模常用套路
一、建模方式建議
1. 方法優(yōu)劣分析與建議
2. 構(gòu)建思路
二、建模工具怎么選？
1. 科學(xué)測(cè)評(píng)工具
1）16PF
2）大五人格
3）大七人格
4）霍蘭德
2. 娛樂(lè)測(cè)評(píng)工具
1）DISC
2）九型人格
3）性格色彩學(xué)
3. 古典方法
三、建模常見(jiàn)流程
1. 標(biāo)準(zhǔn)流程
現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)：確定學(xué)員企業(yè)建模流程
四、建模需要準(zhǔn)備的資料
1. 崗位資料
2. 績(jī)效數(shù)據(jù)
3. 樣本資料
第六講：術(shù)篇：案例實(shí)操演練
一、案例：找到高穩(wěn)定的金牌店長(zhǎng)
1. 項(xiàng)目背景介紹
案例互動(dòng)：解決方案+解決思路
案例互動(dòng)：學(xué)員實(shí)操
案例互動(dòng)：課堂出成果
案例和點(diǎn)評(píng)：勝任力模型和推行最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐
二、勝任力建模需要規(guī)避的誤區(qū)
1. 常見(jiàn)誤區(qū)：指標(biāo)混淆
2. 常見(jiàn)誤區(qū)：指標(biāo)矛盾、追求完美員工
3. 常見(jiàn)誤區(qū)：錯(cuò)把無(wú)法清晰界定的詞條當(dāng)作勝任力特征
4. 常見(jiàn)誤區(qū)：任職資格與勝任力混淆
5. 常見(jiàn)誤區(qū)：認(rèn)知誤區(qū)
案例互動(dòng)：崗位勝任力指標(biāo)糾偏
第七講：法篇：建模之后做什么
1. 建立人才篩選漏斗機(jī)制
2. 建立真正的人才庫(kù)——人才能力矩陣
案例：某上市公司人才能力矩陣在人才梯隊(duì)建設(shè)上的應(yīng)用
3. 形成人才管理整體模型——人才管理九宮格
案例：某行業(yè)領(lǐng)先公司的人才管理九宮格實(shí)踐分享
第八講：法篇：建設(shè)金牌店長(zhǎng)的人才梯隊(duì)體系
一、構(gòu)建人才梯隊(duì)建設(shè)的管理體系
1. 人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式
2. 建立相關(guān)制度規(guī)范
3. 人才梯隊(duì)建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)及角色分工
4. 人才梯隊(duì)建設(shè)的成果固化：形成員工能力矩陣圖+任職資格體系
二、對(duì)梯隊(duì)人才的激勵(lì)
1. 梯隊(duì)人才激勵(lì)的三類典型方法
1）精神激勵(lì)
2）物質(zhì)激勵(lì)
3）情感激勵(lì)
2. 梯隊(duì)人才激勵(lì)的難點(diǎn)與對(duì)策
1）如何加強(qiáng)技能的獲取
2）如何為技能分享鋪墊
3）如何激勵(lì)技能傳遞與分享
4）如何將創(chuàng)造的價(jià)值有效與激勵(lì)鏈接起來(lái)
三、關(guān)鍵人才梯隊(duì)建設(shè)的管理評(píng)估
1. 評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)直線經(jīng)理們（包括目標(biāo)崗位的現(xiàn)職人才）
2. 設(shè)置關(guān)鍵人才梯隊(duì)管理和發(fā)展的指標(biāo)
1）前置性指標(biāo)
2）滯后性指標(biāo)
3. 關(guān)鍵人才梯隊(duì)管理質(zhì)量指標(biāo)跟蹤
4. 指標(biāo)監(jiān)控矩陣
現(xiàn)場(chǎng)微咨詢：學(xué)員企業(yè)金牌店長(zhǎng)甄選解決方案，給出流程及方法建議
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