【培訓(xùn)講師】張劍老師（>>點擊查看張劍老師詳細介紹）
【課程背景】
傳統(tǒng)的人力資源管理理論認(rèn)為人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理三個階段，三者在管理理念、管理地位和管理目標(biāo)方面存在較大的差異。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、AI技術(shù)的發(fā)呢，企業(yè)的競爭越來越呈現(xiàn)跨界、合作、共享的趨勢，傳統(tǒng)的以職能為主的人力資源管理理論在面對管理環(huán)境和管理對象的多樣化時，往往人不從心，勢必影響人力資源管理的效能。
IBM在汲取人力資源管理大師戴維•尤里奇（Dave Ulrich）的人力資源管理四角色模型（戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾）的基礎(chǔ)上，在實踐中創(chuàng)造性的進行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥?HRSSC（共享服務(wù)中心），從流程的角度對原人力資源管理的職能進行了平臺化的改革，讓人力資源管理的各領(lǐng)域工作進行重組和優(yōu)化，實現(xiàn)了人力資源管理從職能驅(qū)動到市場驅(qū)動的變革，大大提升了管理的效率。目前人力資源管理三支柱模式已成為許多集團型、科技型、創(chuàng)新型企業(yè)學(xué)習(xí)和實踐的典范。
本課程從企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的角度，幫助學(xué)員理解三支柱模式轉(zhuǎn)型的基本理念和原則，了解三支柱模式的優(yōu)勢和適用范圍，掌握三支柱模式轉(zhuǎn)型建設(shè)的方法、技巧，實現(xiàn)人力資源管理的變革與突破，打造企業(yè)管理競爭優(yōu)勢。
【課程收益】
1、幫助學(xué)員從企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的角度，認(rèn)清人力資源管理變革和轉(zhuǎn)型的必要性，掌握三支柱模式的理念、原則和轉(zhuǎn)型條件，實現(xiàn)流程化、平臺化的人力資源管理，有效支持企業(yè)的發(fā)展；
2、幫助學(xué)員掌握HRBP的構(gòu)建和運作方法，正確界定HRBP的角色與定位，了解HRBP的轉(zhuǎn)型的常見方式，掌握HRBP賦能的方法技巧，實現(xiàn)業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型；
3、幫助學(xué)員掌握HRSSC的構(gòu)建和運營的方法，掌握HRSSC的組織設(shè)計、人員管理、共享內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)的方法，實現(xiàn)人力資源管理工作和信息的共享，提升組織的整體效率；
4、幫助學(xué)員掌握HRCOE的構(gòu)建和運作方法，了解HRCOE的角色和職能，掌握HRCOE的人員配置、組織管理的方法，提升人力資源管理的專業(yè)和效度；
5、幫助學(xué)員掌握優(yōu)秀企業(yè)三支柱模式轉(zhuǎn)型升的實踐，提升學(xué)員人力資源管理的實戰(zhàn)能力，打造企業(yè)管理競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
【課程對象】
總經(jīng)理/副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理/主管、HRBP、COE、SSC、業(yè)務(wù)部門負責(zé)人
【課程特色】
課堂講授50%+案例分析20%+小組討論20%+實戰(zhàn)演練10%，突出實戰(zhàn)性與實用性。
【課程大綱】
第一章 人力資源管理變革與轉(zhuǎn)型
1、人力資源管理變革與突破
人力資源管理路徑圖
傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板
人力資源管理轉(zhuǎn)型的四次浪潮
由外而內(nèi)的人力資源管理變革
客戶導(dǎo)向的人力資源管理新思路
2、人力資源管理三支柱模式轉(zhuǎn)型
IBM三支柱模式的發(fā)展歷程
三支柱模式解讀
三支柱模式的職能與分工
三支柱轉(zhuǎn)型的價值與戰(zhàn)略意義
企業(yè)三支柱模式導(dǎo)入的創(chuàng)新
三支柱模式轉(zhuǎn)型需解決的重點問題
三支柱模式轉(zhuǎn)型的基本條件
人力資源如何成為業(yè)務(wù)伙伴？
【應(yīng)用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式
【案例分析】IBM的人力資源管理轉(zhuǎn)型、華為的三支柱模式/全球HR組織架構(gòu)、寶鋼的三支柱轉(zhuǎn)型及價值、騰訊的SDC模式轉(zhuǎn)型、海爾基于客戶的SHARP模型、海爾的互聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)型、阿里的政委模式
【小組討論】什么樣的企業(yè)什么時候適合三支柱轉(zhuǎn)型？VUCA時代的人力資源管理如何突破瓶頸？人力資源三支柱如何運作？SDC與SSC的差異？
【實戰(zhàn)演練】某集團HR三支柱模式框架設(shè)計
第二章 HRBP的轉(zhuǎn)型與賦能
1、HRBP的角色與定位
HRBP的四角色模型
HRBP的職責(zé)與作用
HRBP角色實現(xiàn)的三步曲
2、HRBP的組織管理
HRBP的類型與配置
HRBP的匯報模式
HRBP的來源
HRBP轉(zhuǎn)型的模式
HRBP的培養(yǎng)方法
HRBP的考核管理
3、HRBP的轉(zhuǎn)型與賦能
HRBP戰(zhàn)略伙伴角色轉(zhuǎn)型與賦能
HRBP變革推動者角色轉(zhuǎn)型與賦能
HRBP效率專家角色轉(zhuǎn)型與賦能
HRBP員工后盾角色轉(zhuǎn)型與賦能
【應(yīng)用工具】戴維•尤里奇的四角色模型、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型、組織能力“楊三角”模型、GAPS績效分析改進模型、魚骨圖、樹形圖、BEST法則、GROW模型、組織文化診斷模型
【案例分析】華為HRBP的角色與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動、阿里管理修煉“九板斧”、阿米巴經(jīng)營模式在中國的實踐（海爾的人單合一、華為的項目鐵三角）、華為HRBP的培養(yǎng)與建設(shè)、寶鋼集團HRBP的建設(shè)、優(yōu)秀企業(yè)HRBP賦能實踐、華為的“特種部隊”與阿里的“中供鐵軍”、某建材企業(yè)的績效管理難題
【小組討論】HRBP與傳統(tǒng)HR的區(qū)別？業(yè)務(wù)管理者與HRBP如何進行績效關(guān)聯(lián)？如何讓組織有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？ HRBP如何幫助業(yè)務(wù)部門進行人才盤點？騰訊游戲產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新培訓(xùn)
【實戰(zhàn)演練】企業(yè)組織能力分析與解決對策、競爭環(huán)境下的創(chuàng)新組織模式設(shè)計、企業(yè)文化診斷與糾偏
第三章 HRSSC的構(gòu)建與運營
1、HRSSC的定位與構(gòu)建
業(yè)務(wù)發(fā)展促進傳統(tǒng)人力資源管理組織的變革
專業(yè)化共享中心HRSSC的構(gòu)建與轉(zhuǎn)型
HRSSC的模式與發(fā)展
什么樣的情況適合建設(shè)HRSSC？
HRSSC建設(shè)的基礎(chǔ)支持
HRSSC構(gòu)建的基本程序
HRSSC選址的一般標(biāo)準(zhǔn)
HRSSC內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計
2、HRSSC內(nèi)部運營的管理
共享內(nèi)容與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計
HRSSC實施運營的關(guān)鍵要素
HRSSC的分層交付服務(wù)模式
HRSSC運營的要點
HRSSC服務(wù)流程的再設(shè)計
【應(yīng)用工具】HRSSC的模式與發(fā)展圖、人力資源服務(wù)流程劃分矩陣、HRSSC分層交付模型、HRSSC四維度選址標(biāo)準(zhǔn)
【案例分析】中興通訊的HRSSC設(shè)計與運營、華為/騰訊SSC的發(fā)展、京東HRSS的發(fā)展、施納德HRSSC的KPI、華為/騰訊/阿里三支柱發(fā)展與HRSSC建設(shè)、拜耳公司的HRSSC流程規(guī)劃
【小組討論】HRSSC轉(zhuǎn)型需要具備什么條件？
【實戰(zhàn)演練】某公司HRSSC組織架構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容、交付模式與關(guān)鍵流程的設(shè)計
第四章 HRCOE的組織和運作
1、HRCOE的角色職能與實現(xiàn)
HRCOE的角色和職責(zé)
HRCOE的勝任素質(zhì)要求
HRCOE專家的來源
如何發(fā)揮HRCOE專家的作用？
2、HRCOE的人員配置與組織管理
HRCOE的配置與組織結(jié)構(gòu)
HRCOE的問題解決模式
HRCOE的考核管理
【應(yīng)用工具】HRCOE勝任素質(zhì)模型
【案例分析】騰訊HRCOE的飛龍計劃、阿里巴巴HRCOE的組織架構(gòu)、HRCOE的新型人力資源工具
【小組討論】如何解決企業(yè)合并重組后崗位管理難題？
【實戰(zhàn)演練】集團化公司HRCOE組織運營的設(shè)計
第五章 三支柱模式轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入與推進
1、三支柱模式轉(zhuǎn)型及其挑戰(zhàn)
人力資源轉(zhuǎn)型的漸進性
三支柱轉(zhuǎn)型的常見模式
三支柱轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對
2、三支柱模式的推進與發(fā)展
差異化的企業(yè)三支柱轉(zhuǎn)型推進方式
HR三支柱的升級
HR三支柱實現(xiàn)重構(gòu)
成為人力資源總架構(gòu)師
【應(yīng)用工具】四支柱模型、雙支柱模型
【案例分析】IBM的兩頂帽子、從績效管理看華為的三支柱模式協(xié)同
【小組討論】轉(zhuǎn)型過程中如何贏得領(lǐng)導(dǎo)和管理層的支持？
【實戰(zhàn)演練】頭腦風(fēng)暴——三支柱架構(gòu)與轉(zhuǎn)型模式設(shè)計
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