對(duì)ToB企業(yè)來(lái)說(shuō)，大客戶做不大，企業(yè)整體規(guī)模和利潤(rùn)上不去，背后有一些共同的困境：
比如，公司大客戶經(jīng)營(yíng)沒進(jìn)展，把時(shí)間都花在了新客戶，小客戶上；
比如，大客戶的許多機(jī)會(huì)和需求，要么看不清，要么都落空；
比如，沒有形成網(wǎng)狀的大客戶關(guān)系，自認(rèn)為業(yè)務(wù)好，卻頻繁丟單；
比如，大客戶經(jīng)營(yíng)依賴少數(shù)精英，無(wú)法形成公司可復(fù)制的資產(chǎn)......
針對(duì)ToB企業(yè)在大客戶經(jīng)營(yíng)中遇到的這些真實(shí)問題，3月10日，我們?cè)谏虾Ｕ匍_了主題為《大客戶經(jīng)營(yíng)：讓每一個(gè)客戶都成為利潤(rùn)中心》的圓桌會(huì)。
有4家不同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者帶著對(duì)大客戶經(jīng)營(yíng)的痛點(diǎn)來(lái)到了喬諾，進(jìn)行了深入研討。擁有ToB、ToG豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的周振老師圍繞大客戶經(jīng)營(yíng)的兩環(huán)三核心四要素，從客戶戰(zhàn)略、作戰(zhàn)陣型、考核激勵(lì)等方面做了深度分享。
經(jīng)過一天的學(xué)習(xí)，來(lái)參加圓桌會(huì)的4家企業(yè)針對(duì)在大客戶經(jīng)營(yíng)中遇到的真實(shí)問題，輸出了大客戶經(jīng)營(yíng)4S改進(jìn)計(jì)劃。
01、他們遇到了什么大客戶問題？
我們先來(lái)看這些企業(yè)在大客戶經(jīng)營(yíng)中分別遇到了哪些問題？（為了便于閱讀，以下敘述為第一人稱）
先看A公司：
我們是一家家居裝修公司，主要是經(jīng)營(yíng)防盜門、地板等家具的生產(chǎn)、加工、銷售、安裝及售后服務(wù)，通過實(shí)戰(zhàn)演練，我們梳理了公司的一些情況及遇到的問題：
比如，戰(zhàn)略方面。雖然大家有一個(gè)基本的戰(zhàn)略認(rèn)知，但沒有明確梳理過哪些是我們的大客戶，沒有對(duì)大客戶進(jìn)行過清晰的分層分級(jí)。
只是根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型，以及項(xiàng)目大小去做資源匹配，比如，這個(gè)項(xiàng)目很重要，合作金額很大，就匹配更多資源，卷入更多的作戰(zhàn)人員。如果項(xiàng)目比較小，匹配的資源就相對(duì)少點(diǎn)，卷入的人員也比較少。
目前還是比較缺乏對(duì)大客戶進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及洞察，不了解大客戶的真實(shí)情況，導(dǎo)致定的大客戶目標(biāo)沒辦法完成。
除此之外，我們目前比較迫切想解決的問題還有交付與服務(wù)。
第一，目前公司的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)沒有辦法有效去匹配客戶需求，比如工藝、成本、品質(zhì)、交期等方面，都不能很好地滿足客戶需求。
第二，在項(xiàng)目運(yùn)作方面，沒有構(gòu)建系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系及能力，導(dǎo)致項(xiàng)目交付的質(zhì)量比較低，影響了客戶滿意度。
第三，在項(xiàng)目交付上，沒有匹配相應(yīng)的資源，導(dǎo)致效率和服務(wù)質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期。
B公司：
我們是一家服務(wù)型制造企業(yè)，涉及到的產(chǎn)業(yè)比較多。前兩年又進(jìn)入了一個(gè)新賽道，因?yàn)槭切沦惖溃�處于探索和開拓階段，沒有對(duì)大客戶進(jìn)行清晰的分層分級(jí)定義，沒有明確的大客戶戰(zhàn)略。
另外，因?yàn)槭切碌慕M織陣型，大家對(duì)行業(yè)的認(rèn)知是比較有限的，沒有辦法很快識(shí)別客戶需求。
在協(xié)同方面也存在一些問題，比如技術(shù)，財(cái)務(wù)，服務(wù)和售后等等，面對(duì)大客戶，沒有形成統(tǒng)一的客戶界面。
C公司：
我們是一家設(shè)計(jì)公司，承接了很多超大規(guī)模，高復(fù)雜度的設(shè)計(jì)項(xiàng)目。
雖然意識(shí)到了大客戶戰(zhàn)略的重要性，但沒有制定明確的大客戶分層分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，沒有對(duì)大客戶進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
以至于在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，客戶非常分散，沒有辦法集中資源經(jīng)營(yíng)大客戶，也失去了一些重要的客戶。
另外在考核激勵(lì)方面，比較困擾我們的問題是，現(xiàn)有的激勵(lì)方式是提成制，激勵(lì)效果不是很好，不知道如何進(jìn)行有效激勵(lì)。
客戶關(guān)系構(gòu)建，也是我們目前面臨的問題，客戶關(guān)系掌握在個(gè)別銷售精英手中，個(gè)人的能力沒有構(gòu)建在組織上，一部分業(yè)務(wù)人員缺乏通盤運(yùn)籌及與客戶高層對(duì)話的能力。
通過演練與分析，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)“大客戶做不大”的背后，其實(shí)都有一些共同的問題。
比如，沒有清晰的大客戶目標(biāo)，沒有做大客戶分層分級(jí)，沒有匹配合適的作戰(zhàn)組織，現(xiàn)有的考核激勵(lì)沒法激發(fā)組織活力，牽引作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)力出一孔，客戶關(guān)系掌握在少數(shù)銷售精英手中，沒有沉淀成組織的能力等等。
接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)看一個(gè)案例，看看標(biāo)桿公司是怎么通過“做大大客戶”，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和利潤(rùn)持續(xù)上漲的。
02、為什么兩家公司越走離得越遠(yuǎn)？
80年代末，在深圳的南山科技園，成立了兩家公司，一家是藍(lán)色的，一家是紅色的，紅色的這家就是華為公司。
這兩家公司一開始的規(guī)模和收入相差不大。但是走著走著，兩家公司的差距越來(lái)越大，越來(lái)越大。
到了2019年，華為公司的收入8000多億，利潤(rùn)達(dá)到600多億，是藍(lán)色公司的10多倍。
為什么同時(shí)期成立的公司，20年后會(huì)有如此巨大的差別？
造成巨大差距背后的原因到底是什么？
任何一家公司的成敗，都有非常多的影響因素。如果我們?cè)囍鴱拇罂蛻艚?jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵問題。(以下為專家視角講述）
一、是否制定了大客戶戰(zhàn)略。
華為公司在不同的發(fā)展階段，會(huì)進(jìn)行清晰的大客戶分層分級(jí)定義，以及大客戶拓展戰(zhàn)略。
ToB企業(yè)如果沒有按照不同發(fā)展階段，進(jìn)行大客戶分層分級(jí)定義，只關(guān)注那些觸手可及的客戶，不去做大頭部客戶的份額，很難成為一家優(yōu)秀的企業(yè)。
有一段時(shí)間，我們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)的份額做到了第一，但是國(guó)外的運(yùn)營(yíng)商并不認(rèn)為我們是世界一流的企業(yè)。
我們百思不得其解，為什么份額做到第一了，別人還是不認(rèn)呢？
因?yàn)榉蓊~是必要條件，但不是唯一因素。
通過不斷拓展客戶，把份額做上去很重要，但只把份額做上去還不夠，還要把頭部客戶的份額做上去，也就是把大客戶的份額做上去。
對(duì)ToB企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有把大客戶的份額上去了，你就能獲得議價(jià)權(quán)了，就能參與行業(yè)規(guī)則的制定了。
二、是否有相匹配的作戰(zhàn)組織陣型。
由于企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段的大客戶標(biāo)準(zhǔn)不同，需要的作戰(zhàn)能力也不同。
比如，你原來(lái)是跑馬拉松的，現(xiàn)在要跑越野賽，就要擁有另一種能力。
因?yàn)轳R拉松可能是在平地上跑，但越野賽，一會(huì)兒上山，一會(huì)兒下坡，你要不斷根據(jù)場(chǎng)景的變化，調(diào)整狀態(tài)和速度，所以對(duì)參賽人員的能力要求也不一樣。
為什么ToB企業(yè)覺得拓展大客戶非常難，一個(gè)重要的原因是，你要去拓展的大客戶，但能力和需求不匹配。你要拓展的大客戶難度是80分，如果匹配一個(gè)60分的團(tuán)隊(duì)，只給60分的資源，即使每個(gè)人都很累，很辛苦，結(jié)果可能還是會(huì)失去大客戶。
尤其是進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，新的賽道，去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)的地方，開辟一塊全新的土地。如果沒有認(rèn)真分析，開辟這塊地需要什么樣的能力，匹配什么資源，就很難打勝仗。
就像馬拉松選手要去調(diào)整越野賽，需要提前了解跑越野賽需要什么能力，匹配什么資源，否則，大概率是跑不過越野賽選手的。
從大客戶的角度來(lái)說(shuō)，定了大客戶目標(biāo)，決定了要主攻哪幾個(gè)大客戶。接下來(lái)，就要匹配合適的作戰(zhàn)陣型，通過合適的考核激勵(lì)制度，牽引組織實(shí)現(xiàn)力出一孔。
三、是否有差異化的考核與激勵(lì)制度。
我們?cè)谳o導(dǎo)很多企業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，他們總說(shuō)考核激勵(lì)效果不好。我就問他們，你對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的要求是什么，你們現(xiàn)在的主要矛盾是什么？
分析之后發(fā)現(xiàn)，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的要求和考核是完全不匹配的，要求可能是A，考核的是B，完全是南轅北轍的。
華為公司在發(fā)展過程中，通過機(jī)制和流程的建設(shè)，解決了很多大客戶經(jīng)營(yíng)的難題。比如，鐵三角組織解決的是協(xié)同作戰(zhàn)的問題，獲取分享制有助于激發(fā)組織活力。關(guān)于大客戶經(jīng)營(yíng)的機(jī)制和流程的搭建，也是其與同時(shí)期成立的企業(yè)拉開距離的原因之一。
部分企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)輸出展示：
在本次研討結(jié)束前，參加圓桌會(huì)的高管團(tuán)隊(duì)還對(duì)準(zhǔn)大客戶經(jīng)營(yíng)的3個(gè)核心，4個(gè)要素，分別探討存在的問題，并進(jìn)行排序，制定下一步的改進(jìn)行動(dòng)。
基于本次圓桌會(huì)上有關(guān)大客戶經(jīng)營(yíng)的問題反饋，我們將于3月24-25日在上海開展《大客戶經(jīng)營(yíng)訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)：讓每一個(gè)客戶都成為利潤(rùn)中心》，針對(duì)ToB企業(yè)在大客戶經(jīng)營(yíng)中遇到的戰(zhàn)略、組織、客戶關(guān)系等等具體的問題，展開更深入的研討與實(shí)戰(zhàn)演練：
1、沒有清晰的大客戶定義與拓展的戰(zhàn)略，導(dǎo)致業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總是“撈浮油”。
2、大客戶關(guān)系全是點(diǎn)狀連接，沒有形成立體連接，大項(xiàng)目成功率低下。
3、大客戶經(jīng)營(yíng)從1到N拓展進(jìn)展慢，無(wú)法成為利潤(rùn)中心。
4、大客戶經(jīng)營(yíng)能力沒有構(gòu)筑在組織上，總是依賴少數(shù)精英。
旨在助力企業(yè)定好客戶戰(zhàn)略，配好作戰(zhàn)組織，攻下價(jià)值山頭項(xiàng)目，讓每一個(gè)大客戶都成為利潤(rùn)中心。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；觀點(diǎn)/ 喬諾咨詢To B產(chǎn)品線營(yíng)銷專家團(tuán)；主筆/ Lisa
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