一位19級的華為員工，曾在社交網(wǎng)絡(luò)上爆料自己一年的收入：年終獎 91 萬，加上股票TUP、工資等，年收入破 200 萬，引起了眾多“打工人”的轟動。
比起高薪，更可觀的是華為人均薪酬的增長速度，短短8年時間，翻了3倍。
忍不住想問一句：員工漲薪怎么這么難？華為是怎么做到的？
公司發(fā)的錢越來越多，員工收入?yún)s沒增長？
事實上，很多企業(yè)都面臨著員工漲薪的問題。
很多老板特別愿意分錢，希望企業(yè)和員工能夠共同成長與收獲。但實際情況卻是：“錢分了”，員工卻感知不到；甚至覺得內(nèi)卷嚴(yán)重，勞動匹配不上收獲的價值。
有一家家居行業(yè)的企業(yè)，看準(zhǔn)了家裝趨勢的風(fēng)口，近一年營收增長了40%。
老板很開心，必須要讓員工共同感受到公司增長的紅利，大手一揮，整個企業(yè)的薪酬包增長了43%。
然而，員工們卻紛紛抱怨：“去年還不加班，今年天天加班，但工資只漲了5%，自己的時間都沒有了。”“也不知道公司的業(yè)績好和我有什么關(guān)系。”
老板很困惑，為什么收入大幅增長、薪酬包也大幅增長，但員工收入?yún)s沒怎么增長？
這種情況，很多企業(yè)都存在，不得不問，究竟是什么影響了人均薪酬的增長？
第一，控不住的人頭數(shù)
每年報人員預(yù)算時，人力資源部門都很頭大：人數(shù)，根本控不住。
業(yè)務(wù)部門說，要我增長，那得把人和資源給我配齊呀。很多老板一尋思，只要業(yè)績能增長，人多加幾個也是可以的。
“增長目標(biāo)”、“新業(yè)務(wù)”，就成了漲人數(shù)的通關(guān)密碼。
于是，這家企業(yè)的營收增長了40%，但人數(shù)也翻了個倍。
到年底計算獎金時發(fā)現(xiàn)，明明業(yè)績還不錯，怎么分錢的人那么多？
您的企業(yè)現(xiàn)在有多少人，近幾年增長了多少？
第二，業(yè)績持續(xù)高增長
砍人數(shù)，不招人就是最優(yōu)解法了嗎？當(dāng)然不是。
所有的招人，對準(zhǔn)的都是市場機(jī)會，是業(yè)績增長。
例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)處于風(fēng)口時，飛速擴(kuò)張。因為彼時，只要加人，就意味著營收增長；往這上面砸錢，準(zhǔn)沒錯。但風(fēng)口總會過去，近兩年的“畢業(yè)”潮也是對粗放型人才策略的收斂。
業(yè)績增長，是企業(yè)活下去的前提，是漲薪酬的前提。
每家企業(yè)都有這個訴求，但整體上很難實現(xiàn)這種持續(xù)增長的能力。
很多企業(yè)說自己已經(jīng)增長了兩三年了，但你的企業(yè)能否持續(xù)增長5年，或增長10年？
第三，薪酬感知
人頭也控制了，業(yè)績也有增長，員工對于收入的感知就強(qiáng)了嗎？不一定。
一家企業(yè)在不同發(fā)展階段，勞資的分配比例是有差異的。
比如，一些重投資的企業(yè)，早期資本投入非常大，甚至早期的時候，連續(xù)幾年公司都是虧損的，這個時候資本做了大量投入，卻沒有回報。
而我們的員工，也就是我們的勞動者，其實仍然獲得了收益。同時，為了吸引關(guān)鍵人才，企業(yè)的福利和激勵的配比會非常高，員工的感知度很好。
但到了后期，企業(yè)越過爬坡階段，公司的整體收入，分配給資本的占比會逐漸加大，分配給員工的比例變少，雖然員工的薪酬也在增加，但員工對于收入增長的感知，反而是實打?qū)嵉母趿恕?/P>
這便是薪酬頂層設(shè)計沒有管理好分配的結(jié)構(gòu)，員工對于薪酬的感知，是企業(yè)的增長和我自身收入之間的關(guān)系，兩者之間是否存在較大的差異。
錢從哪里來，要到那里去？你的企業(yè)真的想清楚了嗎？
短短8年，人均薪酬翻了3倍，憑什么？
華為的個人薪酬十分可觀，但萬丈高樓也從平地起，華為起初的薪酬競爭力其實并不強(qiáng)。
2012年，華為人均薪酬4.9萬（26.7萬人民幣）美元，其競爭對手三星、諾基亞和愛立信的人均薪酬都在8萬美元以上。
在高科技行業(yè)，如果沒有強(qiáng)競爭力的高薪，很難持續(xù)吸引行業(yè)精英人才。
但到了2019年，友商三星、諾基亞與愛立信的人均薪酬依舊在8-10萬美元徘徊時，華為的人均薪酬已然上漲至10.6萬美元（69.6萬人民幣）。
短短8年翻了3倍，穩(wěn)定而高速的增長背后，華為是怎么做到的？
第一，增長解決大部分矛盾
華為每年戰(zhàn)略方向的第一條是什么？是必須增長，而且必須是有效增長。只有增長，才能解決激發(fā)組織活力的問題。
2012年，華為營收2202億元；
2018年，華為營收7212億元。
人均薪酬翻倍的背后，華為的營收增長了3倍有余。
只有增長，才能有足夠的錢給員工加薪和激勵；
只有增長，才會讓組織長出很多崗位，為員工產(chǎn)生足夠的機(jī)會；
只有增長，才不會落后于競爭對手，具備持續(xù)的行業(yè)競爭力。
第二，控制人數(shù)
那么，在高增長的前提下，第二個關(guān)鍵點就是控制住人數(shù)。業(yè)績增長，但人數(shù)不能無序地向上增長。
例如，業(yè)績增長20％，那薪酬總包也增長20％。在這種情況下，如果人頭的數(shù)量增長控制在4%以內(nèi)，人均薪酬就有了15%的增長。
但就像上文提到的家居企業(yè)，為什么人數(shù)就是壓不住？高速增長的代價，一定是人數(shù)暴增嗎？
不一定，在人力資源的人數(shù)政策上，有時是沒有方法，有時是不愿意面對矛盾。于是慢慢地，隊伍擴(kuò)張，吃飯的人越來越多，分到的錢越來越少。
華為在2001年的時候，就引入了工資包管控的政策。
工資包管控實際上就是管人頭，在做組織預(yù)算時，通過人頭預(yù)算管控工資總量，控制人數(shù)發(fā)展。通過對組織的“人均銷售收入”指標(biāo)，將人數(shù)管控壓到每個組織。
“人均銷售收入”等指標(biāo)的提升，帶來的“高薪酬和低勞動成本的最佳狀態(tài)”，其實都指向一個公式：人均薪酬=總薪酬包/人數(shù)。
用盡可能少的人，賺取盡可能多的錢。因此我們說，薪酬規(guī)劃的本質(zhì)，是效率規(guī)劃。
第三，薪酬是規(guī)劃出來的
華為在薪酬分配上有個很簡單的機(jī)制，叫做跟隨業(yè)務(wù)。只要業(yè)績上來，薪酬總包就上來。
但是，薪酬包如何向下分配？
第一，明確定位和結(jié)構(gòu)：工資要有一定競爭力，控制剛性，增加彈性，營造饑餓感，才能導(dǎo)向員工向需要打贏的仗去沖鋒；
第二，明確分配策略：在不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段調(diào)整勞資分配比，明確人力資本的增值優(yōu)先于財務(wù)的增值，薪酬包增長與業(yè)績增長同頻，獎金與業(yè)績線性相關(guān)，牽引人效持續(xù)提升；
第三，做好薪酬頂層設(shè)計：建立物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合的整體回報體系，讓“獲取分享”植入員工的認(rèn)知中。
薪酬規(guī)劃的本質(zhì)，是效率規(guī)劃
在華為，任何的人力資源變革，最終都導(dǎo)向3項結(jié)果：1，減人。2，增產(chǎn)糧食。3，人人多分錢。
最終，用3個人，干5個人的活，分4個人的錢。
那么，對效率的追求，是否只屬于少數(shù)頂尖的頭部企業(yè)？
先來看一組數(shù)據(jù)：2002-2021年，上海市社會平均工資的增長率在7％-19％波動，事實上，10%左右的漲薪只能算是中等水平。
對照我們自身的企業(yè)：
我們能否靠10%的漲薪，留住關(guān)鍵人才？
我們能否靠10%的漲薪，構(gòu)建起企業(yè)的人才優(yōu)勢？
對于華為來說，如果業(yè)務(wù)板塊的增長率低于10%，那么這塊業(yè)務(wù)就該考慮減人了。因為10%只能滿足現(xiàn)有人員薪酬的平均增長率。
很多企業(yè)說，這個要求有點苛刻，增長10%的情況就要減員，可究竟怎么減呢？減了之后上哪兒招人呢？
但社會和商業(yè)的競爭就是這么簡單激烈。你的效率改進(jìn)是否快人一步，決定著能活多久。至少，要比友商更快，因為比不上就意味著淘汰。
可能對于員工而言，過程很痛苦，但是最終結(jié)果是好的。升職加薪，哪怕跳槽也是履歷閃光。
但很多企業(yè)的管理，讓員工過得舒服，結(jié)果卻平平無奇，最終，企業(yè)難以維系，無法創(chuàng)造更多新機(jī)會，而員工薪酬、能力依舊原地踏步。
只有一流的人才才能和一流的企業(yè)競爭，只有遠(yuǎn)超于競爭對手的效率優(yōu)勢，才能處于市場領(lǐng)先。
對你而言，更希望在哪一種企業(yè)里呢？
來源/ 喬諾組織活力產(chǎn)品線；作者/ 顧君
【相關(guān)課程】
·企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計實戰(zhàn)特訓(xùn)班
【相關(guān)文章】
·如何利用有限的薪酬對員工進(jìn)行有效的激勵？
·大廠薪酬獎勵背后透露出哪些規(guī)律？
·基層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計及分析
·薪酬體系中的福利那些事兒
·薪酬設(shè)計好，員工走不了
您的位置：