人才到底是成本還是投資？
18年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)、榮膺“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)的前干部部部長(zhǎng)、后備干部系主任胡賽雄老師：
很多企業(yè)把人才當(dāng)成成本，為了一二個(gè)人員的編制和工資而斤斤計(jì)較，結(jié)果可能因?yàn)槿藛T投入不夠而錯(cuò)失機(jī)會(huì)。
正確的做法應(yīng)該是把人才當(dāng)成投資，人才短期內(nèi)可能創(chuàng)造的價(jià)值有限，但長(zhǎng)期來(lái)看，只要做好相應(yīng)的人才管理機(jī)制，人才一定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。
華為對(duì)于人才的投入向來(lái)就是大手筆，每當(dāng)有新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候，華為大量招募人才，集中火力進(jìn)行猛攻。所以，作為老板應(yīng)該算大賬，而不是計(jì)較個(gè)別員工的成本。
2020年10月25日，來(lái)自大疆科技、創(chuàng)維集團(tuán)、劍南春、麥克韋爾等20多家企業(yè)的50余名高管和核心骨干帶著滿滿的求知欲和使命感，參加了喬諾商學(xué)院在深圳舉辦的人力資源公開(kāi)課，共同探討“如何鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊(duì)伍”。
本次課程由重量級(jí)大咖——18年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)、榮膺“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)的前干部部部長(zhǎng)、后備干部系主任胡賽雄老師擔(dān)綱授課。
干部管理的底層邏輯是什么？
華為干部管理的底層邏輯：沖鋒的建制比勝任重要；干部與人才標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效、能力、價(jià)值觀、品德；創(chuàng)造亞穩(wěn)態(tài)；要滴灌而不是漫灌。——華為公司前干部部部長(zhǎng)、后備干部系主任 胡賽雄
胡老師通過(guò)四個(gè)方面深度剖析了華為干部培養(yǎng)最實(shí)戰(zhàn)實(shí)用的底層邏輯，這些方法是華為三十多年逐步探索出來(lái)的最為直接有效的管理方法，更加貼合中國(guó)企業(yè)的干部管理。華為能夠從幾十億到近萬(wàn)億的規(guī)模，離不開(kāi)這套干部管理的方法。
1、沖鋒的建制比勝任重要
⊙ 降低對(duì)人的要求
很多企業(yè)認(rèn)為選擇員工應(yīng)該都符合條件了再去升職，企業(yè)的業(yè)績(jī)其實(shí)是由那些看上去不勝任的人創(chuàng)造的。在人才管理中，不能把個(gè)別英雄人物的表現(xiàn)，作為組織的標(biāo)準(zhǔn)！如果一個(gè)能力很強(qiáng)的老板以自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求下屬用人，那么他會(huì)發(fā)現(xiàn)下面無(wú)人可用。所以，不降低人才的能力假設(shè)和道德假設(shè)，天下無(wú)可用之人。
⊙ 因崗用人，用人所長(zhǎng)
華為對(duì)不同干部的能力要求:
高層要有決斷力，企業(yè)最大的成本，是方向走錯(cuò)。所以選高級(jí)干部一定要選決斷力強(qiáng)的，能把握方向的；
中層要有理解力，承上啟下：準(zhǔn)確理解公司領(lǐng)導(dǎo)意圖，承外啟內(nèi)：精準(zhǔn)理解前線業(yè)務(wù)訴求；
基層要有執(zhí)行力：基層要砍掉自己的腦袋，掌握的高層信息少，就不要操老板的心。
⊙ 能力建在組織上：最有效方式是輪崗
提高人才能力最有效的方式就是輪崗，同時(shí)，通過(guò)輪崗，逆向找到組織的問(wèn)題，完善組織能力，如果發(fā)現(xiàn)輪崗不了，那就反向說(shuō)明能力建在人身上，而不是組織身上，就需要反思組織存在的問(wèn)題了。企業(yè)家可能會(huì)擔(dān)心輪崗的人不懂新業(yè)務(wù)怎么辦？其實(shí)輪崗中的一個(gè)重要原則就是讓有經(jīng)驗(yàn)的人輪崗去干新業(yè)務(wù)，新人輪崗去干成熟業(yè)務(wù)。可以極大的提高成功率。有經(jīng)驗(yàn)的人已經(jīng)成功做過(guò)之前的崗位，去新的業(yè)務(wù)成功概率比較大，而對(duì)于新人來(lái)說(shuō)，到成熟業(yè)務(wù)上，不會(huì)有大的差錯(cuò)，畢竟業(yè)務(wù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化。
2、干部與人才標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效、能力、價(jià)值觀、品德
華為的干部與選拔有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
績(jī)效，是最基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)，是分水嶺；
能力，決定這個(gè)人調(diào)到新的崗位上到底匹配不匹配；
核心價(jià)值觀，代表這個(gè)人愿不愿意為企業(yè)付出；
品德，是在關(guān)鍵的時(shí)候決定一個(gè)人能不能經(jīng)受考驗(yàn)，平時(shí)是沒(méi)辦法進(jìn)行考核的。
3、創(chuàng)造亞穩(wěn)態(tài)
華為有近20萬(wàn)員工，為什么能保持活力？原因在于華為善于營(yíng)造一個(gè)亞穩(wěn)態(tài)的機(jī)制。就如同處于戀愛(ài)關(guān)系中的兩人，在女生沒(méi)有同意但是欲拒還迎的時(shí)候，男生會(huì)欲罷不能，但是如果明確告訴他同意或者不同意，他都會(huì)失去這種亢奮的狀態(tài)。亞穩(wěn)態(tài)會(huì)讓每個(gè)人都處于很不安全的狀態(tài)。
輪崗就是在一個(gè)創(chuàng)造亞穩(wěn)態(tài)的機(jī)制，每個(gè)人都在會(huì)與不會(huì)之間游走，這種高度激發(fā)的狀態(tài)，最大的激發(fā)了每個(gè)人的活力。對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，在亞穩(wěn)態(tài)叫人“材”（欠勝任），能力和崗位要求有適當(dāng)差距，可以形成內(nèi)驅(qū)力。而人“材”則會(huì)被內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動(dòng)，泵到新的高度，轉(zhuǎn)化為人“財(cái)”（組織價(jià)值最大化）。
4、要滴灌而不是漫灌
在培養(yǎng)人才后備的時(shí)候很多企業(yè)把一個(gè)干部的后備固定成某幾個(gè)候選人，其實(shí)這樣做是非常不利的，被指定的幾個(gè)人會(huì)想著自己怎么還沒(méi)有被晉升，會(huì)滋生不滿心理，同樣的在圈子外的人會(huì)認(rèn)為自己沒(méi)有機(jī)會(huì)了，反正沒(méi)有機(jī)會(huì)成為干部，反而會(huì)導(dǎo)致員工失去斗志，所以企業(yè)發(fā)展未來(lái)管理者的第一個(gè)原則是必須發(fā)展所有的管理者。
除此之外培養(yǎng)干部還有以下原則：
培養(yǎng)未來(lái)的管理者必須把焦點(diǎn)放在明天的需求上；
只有視企業(yè)為整體，才能提升一個(gè)人的視野；
絕對(duì)不應(yīng)該給管理者一份非實(shí)際工作的工作，不要求績(jī)效的工作；
真正重要的是自我發(fā)展，知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程；
當(dāng)員工的工作范圍改變時(shí)，往往也同時(shí)滿足了個(gè)人發(fā)展的需求；
在大型組織中，特殊的培訓(xùn)管理者活動(dòng)是必要的輔助工具。
【專家核心觀點(diǎn)與金句】
1、不要把個(gè)別英雄員工的表現(xiàn)當(dāng)作組織的標(biāo)準(zhǔn)。能力很強(qiáng)的老板如果以自己的標(biāo)準(zhǔn)要求下屬會(huì)導(dǎo)致大樹下面寸草不生。
2、對(duì)于人才的管理有兩種思維，一種是成本思維，把人才當(dāng)成成本，另一種是把人才當(dāng)成投資，對(duì)于未來(lái)預(yù)期很強(qiáng)。企業(yè)家應(yīng)該要用投資思維而不是成本思維看待人才。
3、怎么衡量一個(gè)人有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是有沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)際的商業(yè)結(jié)果。
4、最好的公司發(fā)展，就是給人才不斷的提供機(jī)會(huì)上戰(zhàn)場(chǎng)，給公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，順帶著把人才發(fā)展了。
5、企業(yè)只有兩種人，一種是跟的上的人，一種是跟不上的人。干部培養(yǎng)就是要建立一套選拔培養(yǎng)的機(jī)制。
6、如何創(chuàng)造更多的崗位給員工晉升，退休和淘汰會(huì)解決一小部分，而最重要的是業(yè)務(wù)有發(fā)展，事業(yè)不發(fā)展，人才就不會(huì)發(fā)展。
……
以下是課程現(xiàn)場(chǎng)的學(xué)員提問(wèn)或老師分享中講到的真實(shí)場(chǎng)景（受篇幅限制，僅作部分展示）：
場(chǎng)景一
讓英雄的能力成為組織的能力可以通過(guò)三個(gè)方面：
第一，流程化。
第二，傳幫帶。
第三，讓優(yōu)秀的員工做一些分享。
但優(yōu)秀的員工不愿意分享怎么辦？
胡老師：要從人性的角度去考慮這個(gè)事情。如何讓牛逼的人愿意給學(xué)員講課。
華為大學(xué)的夜校給講師設(shè)置了一個(gè)學(xué)員募捐，而這個(gè)募捐的金額當(dāng)中50%會(huì)分給老師。同時(shí)，還在平臺(tái)上打廣告，如果老師講得好會(huì)在平臺(tái)上說(shuō)某某老師上課募捐得到XX錢。另外，華為大學(xué)的老師去講課，在上班期間是帶薪的，這樣老師就很愿意去分享。
場(chǎng)景二
如果強(qiáng)制執(zhí)行輪崗，可能會(huì)有很多員工因?yàn)椴辉敢廨啀彾魇В@對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能會(huì)是非常大的打擊，怎么解決？
胡老師：循序漸進(jìn)，就像中箭之后，不要一把拔掉，否則就會(huì)失血過(guò)多死去，那么可以先把箭頭鋸斷，然后在處理。干部輪崗也是如此，可以先區(qū)域跟區(qū)域輪一下，然后在做體系的輪崗。
比如華為進(jìn)行輪崗的時(shí)候。員工不愿意到國(guó)外輪崗，那么公司就要求國(guó)內(nèi)做銷售的要有海外銷售的經(jīng)驗(yàn)才能晉升，國(guó)內(nèi)的銷售就愿意到國(guó)外去輪崗，而當(dāng)員工輪崗期限滿了怎么辦？再擴(kuò)大范圍，這個(gè)時(shí)候華為下達(dá)一個(gè)文件要求國(guó)內(nèi)的管理人員要晉升必須要有海外銷售服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。
場(chǎng)景三
人才密度要有余量，但是企業(yè)利潤(rùn)有限怎么辦？
胡老師：企業(yè)人才密度一定要保有余量，否則遇到什么問(wèn)題的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)損失更大的機(jī)會(huì)，企業(yè)要算大帳，有一定的人才投入才能產(chǎn)生更多的利潤(rùn)。
比如華為一旦開(kāi)拓什么新業(yè)務(wù)就千軍萬(wàn)馬壓上去，四百人不行，就六百個(gè)人上去。其實(shí)人才是最便宜的資源。人是活的，不是死的東西或產(chǎn)品，能給你創(chuàng)造價(jià)值，用錢搞定的事情都不是大事。
場(chǎng)景四
輪崗要怎么做？
胡老師：輪崗的意義：能力建在組織之上，最有效的方式就是輪崗，輪崗可以讓每個(gè)人都處于激活狀態(tài)。
輪崗難的原因：部門不想挪，不是因?yàn)檎娴呐膊蛔撸穷I(lǐng)導(dǎo)不想挪，這個(gè)人好用。
輪崗的原則：
1.一般三年就要調(diào)整崗位，最多四年換崗。因?yàn)槿说奶煨跃褪菚?huì)任人唯親，形成干部板結(jié)。
2.中高層輪崗、流動(dòng)，基層穩(wěn)定。中高層不一定專業(yè)，但是基層一定要專業(yè)，比如財(cái)務(wù)總監(jiān)不一定專業(yè)，但是下面的會(huì)計(jì)必須專業(yè)。每年華為會(huì)有一個(gè)指令性調(diào)令，產(chǎn)品解決方案從研發(fā)調(diào)過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)的調(diào)到銷售，銷售的調(diào)到人力資源等等。同時(shí)，新業(yè)務(wù)讓老人做，老業(yè)務(wù)讓新人做。
華為在激勵(lì)機(jī)制上有很多值得學(xué)習(xí)的創(chuàng)新，背后究竟是什么底層邏輯呢？如何激發(fā)組織活力提升組織整體績(jī)效呢？歡迎參加《向華為學(xué)習(xí)：激活組織的績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)》學(xué)習(xí)！
來(lái)源：管理的常識(shí)；作者：王成
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