分錢的目的是什么？是激發(fā)員工奮斗精神，激發(fā)員工增長意愿，讓員工敢于挑戰(zhàn)高目標，從公司要我干，到我自己想多干。看似很容易，很簡單，其實很多企業(yè)都做不到。
舉個上市公司的例子，看看這種情況是否似曾相識。
2020年第四季度：公司做規(guī)劃預算時
10月份，做未來3年規(guī)劃時，各部門為了迎合老板，提出3年可翻倍，21年一定增長30%；
12月份，真正定21年經(jīng)營目標時，各部門開始講故事講困難，提出21年只能增長10%，最后靠老板強行壓目標，才將目標定為20%。
2021年第四季度：業(yè)績的最終沖刺時
10月初，老板說，兄弟們，我們離目標還差10%，大家拼一把，年底就有大獎金包；
12月份，業(yè)績與目標差距越來越大，最終全年只增長10%，低于年初20%增長目標。
為什么會出現(xiàn)這種情況？看看這家企業(yè)的激勵方案，我們就能找到答案。
這家公司獎金方案：
部門獎金包=部門獎金基數(shù)*部門業(yè)績考核系數(shù)
1、按照員工職級，以2-6個月工資作為獎金基數(shù)，所有員工獎金基數(shù)加總，就是部門獎金基數(shù)。
2、根據(jù)部門業(yè)績達成率計算出考核系數(shù)，目標達成率90%作為生死線，低于90%考核系數(shù)為0，大于90%按實際目標達成率。
這種激勵方案為什么激發(fā)不了員工增長的意愿？
1、年初目標定的越高，年底目標達成率就越低，與其挑戰(zhàn)高目標，不如PK目標，把目標壓低一點，不僅一年都輕松，獎金還不少。
2、年末當目標達成率低時，尤其是低于生死線，員工就會破罐子破摔，本應踩油門沖刺變成了踩剎車控制增長，目標差距越來越大。
總結一下，想激發(fā)員工增長意愿，但結果卻事與愿違，變成了“年初時目標下不去，年末時目標差一截”，主要原因就是激勵機制是目標獎金制，獎金和目標強關聯(lián)，導致目標的PK博弈，增加了管理成本。
這個故事給我們什么啟示？
一個好的激勵機制，要鼓勵多勞多得。仔細審視下，你的機制是激發(fā)增長意愿，還是導致目標博弈？
只有將目標獎金制，升級為獲取分享制，鼓勵多勞多得，才能真正激發(fā)員工增長意愿，從公司要我干，變成我自己想多干。
來源：喬諾之聲
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