“我們通常看到，一個(gè)企業(yè)賺錢了，就有大批大批的企業(yè)爭(zhēng)先恐后‘殺’進(jìn)這個(gè)市場(chǎng)，很容易就把一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)干成了紅海市場(chǎng)。”
提到“產(chǎn)品同質(zhì)化”問題時(shí)，陳俊波老師笑著搖了搖頭。
為什么？因?yàn)橹袊氖袌?chǎng)實(shí)在太大了。
在過去，人口紅利的浪頭下形成了一股“跟風(fēng)”潮，一旦你有什么好點(diǎn)子，周圍“虎視眈眈”的一群人會(huì)在最短時(shí)間內(nèi)消化、復(fù)制，并且投入市場(chǎng)，和你競(jìng)爭(zhēng)，最終甚至赤膊打價(jià)格戰(zhàn)。
也因?yàn)槿绱耍F(xiàn)如今90％的中國企業(yè)都有“產(chǎn)品同質(zhì)化”的擔(dān)憂和困擾。
但換個(gè)角度思考，我們聊到，B2C業(yè)務(wù)，只要你在國內(nèi)能做得好，到國外一般不會(huì)太差。
因?yàn)槿绻隳茉凇巴|(zhì)化”如此嚴(yán)重的市場(chǎng)中，都能占據(jù)消費(fèi)者的心智，這說明你的全方位能力都可圈可點(diǎn)。
前段時(shí)間聽到一位客戶訴苦，最近陷入了膠著的價(jià)格戰(zhàn)狀態(tài)：
“我們大量投入研發(fā)，推出了一款市面上新技術(shù)的產(chǎn)品，但很快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就復(fù)制過去了，偏偏價(jià)格比我們低一截。我們想堅(jiān)持高價(jià)格、保證一定的利潤(rùn)，但銷售一片叫苦聲，說真的賣不動(dòng)了。”
“我們只好不斷降價(jià)，但他們就是指著打敗我們來的，我們降多少，他們就跟著降。”
“眼看著收入越來越低……”
持續(xù)的低收入、低利潤(rùn)，意味著什么？我們沒有錢了。
這種負(fù)循環(huán)，像一個(gè)大漩渦，我們?cè)綊暝较菰缴睿蛔詈螅却覀兊臅?huì)是什么？
老師截住了這個(gè)問題旋渦，立即回應(yīng)道：“從局部看，這好像是一個(gè)跳不出的旋渦。但我們千萬別覺得產(chǎn)品是孤立的，而要從全局思考。”
換個(gè)角度思考：?jiǎn)螒{產(chǎn)品好，不一定能賣爆
“我們苦苦追求“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力”，想要擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化，這很好。但千萬不能只靠產(chǎn)品。”
“思考一個(gè)問題：如果我們的產(chǎn)品足夠好，就一定能賣爆嗎？有時(shí)候，酒香也怕巷子深。”
提出這個(gè)問題后，陳俊波老師講了一個(gè)故事。
有一家2B企業(yè)，剛轉(zhuǎn)型做2C業(yè)務(wù)時(shí)，就在這個(gè)問題上跌了一跤。
這家企業(yè)原本是做運(yùn)營(yíng)商生意的，剛進(jìn)入手機(jī)行業(yè)后，舉全公司之力，不斷砸錢進(jìn)去，打造出了第一款旗艦產(chǎn)品。
性能雖然和全球巨頭稍有遜色，但在國內(nèi)已經(jīng)領(lǐng)先，可以說是“高端產(chǎn)品”了。
結(jié)果銷量慘淡。
筆者忍不住問：“怎么會(huì)這樣？”
產(chǎn)品之外，談?wù)勂放?/STRONG>
他沒有直接解答，反而提了個(gè)問題：“你會(huì)覺得蘋果的定價(jià)太高嗎？”
“不太會(huì)，偶爾還會(huì)覺得，蘋果這次的定價(jià)好像有點(diǎn)低。”
“那如果是一個(gè)你從沒聽過的牌子呢？”
——答案不言而喻。
在當(dāng)時(shí)國產(chǎn)手機(jī)的定價(jià)都在千元出頭的水平，由于技術(shù)領(lǐng)先，這款產(chǎn)品的定價(jià)直接沖破2000元，但卻讓很多消費(fèi)者望而卻步。
我們常說，要談“價(jià)值”，而不是“價(jià)格”。消費(fèi)者接受了蘋果的“價(jià)值”，接受了高端定位，是因?yàn)樘O果每一代產(chǎn)品革新，都在持續(xù)地影響消費(fèi)者的心智。
“這是一個(gè)勢(shì)能持續(xù)積累的過程，就像推大石頭上山，你要持續(xù)去做這件事。”老師解釋道。
再來說說渠道。
當(dāng)時(shí)的手機(jī)銷售渠道比較有限，要不就是有自己的專賣店，要不就進(jìn)駐蘇寧、國美等平臺(tái)。但這家企業(yè)當(dāng)時(shí)什么也沒有：沒有專賣店，也進(jìn)不去那些大店面的柜臺(tái)。
更別提服務(wù)了，沒有專賣店，消費(fèi)者去哪兒維修手機(jī)？
這么一分析，發(fā)覺我們的“好產(chǎn)品”就像在“裸奔”一樣，消費(fèi)者不知道，不敢買，買不到，買完出問題也沒地方修，像莽莽大漠里唯一的那棵樹，周圍都是禿的，怎么抵御風(fēng)沙？怎么留住水分？
“原來，我們除了‘好產(chǎn)品’外，什么都沒有。”陳俊波老師笑著調(diào)侃道。
經(jīng)此一役，我們才真正意識(shí)到，打造出“旗艦產(chǎn)品”，不能只靠“產(chǎn)品”。
對(duì)2B來說，你產(chǎn)品做得很強(qiáng)，你成功的概率就會(huì)很大。
但相比之下，2C產(chǎn)品涉及的維度可能更多：產(chǎn)品、品牌、渠道、終端、服務(wù)。
你的消費(fèi)者感知，你的購買體驗(yàn)，你的售后服務(wù)，以及持續(xù)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)等等，都和產(chǎn)品能否賣爆緊密相關(guān)，這些東西非常復(fù)雜。
理想狀態(tài)自然是五個(gè)維度都是滿分，但這種“戰(zhàn)神”企業(yè)很少，大部分都還處于能力建設(shè)中。
而這種復(fù)雜性，一方面對(duì)我們提出了更高的要求，但另一方面，這也是我們大多數(shù)中國企業(yè)“突圍”的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)了：五大能力，協(xié)同上市賣爆
經(jīng)過分析，該企業(yè)開始沉下心研究蘋果是怎么做品牌的，F(xiàn)acebook怎么長(zhǎng)出來的，寶馬為什么這么知名。
在這個(gè)過程中，對(duì)五大要素如何協(xié)同的感知也逐漸建立起來了。
“一個(gè)很形象的描述，就是矢量。”
陳俊波老師思考了片刻，看了一眼周圍，拿起桌子上的蘋果，“蘋果落在地上，是受到重力的作用，重力有兩個(gè)維度：大小，方向。”
——是的，方向。
當(dāng)F1和F2的方向不一致時(shí)，最終的合力F遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于F1+F2。“不同方向的力，是會(huì)有耗散的。而當(dāng)偏差角度超過90°時(shí)，新的力就變成了反作用力，開始內(nèi)部斗爭(zhēng)、博弈。”
還是拿蘋果來舉例子。
“假設(shè)，蘋果的戰(zhàn)略目標(biāo)是掉到地上。當(dāng)它只受到重力作用時(shí)，重力哼哧哼哧做功，自然下落，還差幾秒就能完成了——
這時(shí)，我伸出手接住了蘋果，給了蘋果一個(gè)向上托的作用力。蘋果靜止了，甚至開始上升。”
我們每個(gè)部門都在使勁啊，但最后卻距離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。
是的，如何讓所有部門的方向都擰成一致，矢量達(dá)到最大程度的疊加，這就是我們要解決的問題。
推石頭上山的路很長(zhǎng)，但每一步都有效。
于是，這家企業(yè)繼續(xù)舉全公司之力，打造出一款款旗艦產(chǎn)品。這個(gè)過程中，各個(gè)部門開始摸索著，如何形成一股最大的合力。
是的，首先我們要意識(shí)到，這條路很難，也很漫長(zhǎng)——我們接受失敗。但在一次、又一次的失敗中，品牌、渠道、服務(wù)的能力逐漸積累下來了。
比如說，這家企業(yè)的終端門店遍布一線城市；后來的廣告宣傳片開始用戶視角，開始講述故事，那一部短篇《Dream it possible》，那個(gè)心懷音樂夢(mèng)的小姑娘，多少人感觸無數(shù)，可能至今都還能哼唱出來一小段旋律。
在這過程中還有一個(gè)有趣的故事。
2013年10月，有一款叫HTC one max的手機(jī)上市了。
手機(jī)行業(yè)，一年就能換一代。
但在2014年，這家企業(yè)上市了一款外觀、性能幾乎和HTC one max相仿的手機(jī)，在技術(shù)落后幾乎一年的情況下，依然銷量可觀。
那么困難在哪里？
再回過來想這個(gè)邏輯，消費(fèi)者市場(chǎng)的復(fù)雜性決定了它需要設(shè)計(jì)的維度有很多，當(dāng)這些維度協(xié)同起來之后，才能產(chǎn)生一款款旗艦產(chǎn)品的成功。
但這種復(fù)雜的協(xié)同，往往會(huì)造成很多困擾：
第一，組合和協(xié)同這些要素很難，因?yàn)槊恳粋�(gè)要素背后都涉及到大量的部門和人員，這些部門如何相互配合？
第二，我到底去打哪幾個(gè)方向？構(gòu)建哪幾個(gè)要素的能力？因?yàn)槊總�(gè)部門都有每個(gè)部門的屁股，你要打哪幾個(gè)要素的問題，其實(shí)是公司的資源往哪里投的問題。你的錢往哪里投？你給哪個(gè)部門的權(quán)益更大？這個(gè)時(shí)候很難協(xié)調(diào)。
第三，有了配合之后，我們?cè)趺凑业揭粋�(gè)合適的節(jié)奏，去一致發(fā)力？
所以同質(zhì)化并不是一個(gè)問題，至少對(duì)大部分企業(yè)來說不是，比起需要長(zhǎng)期投資的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，我們能構(gòu)建的能力還有很多。
而這些能力一起成長(zhǎng)起來的過程，P（產(chǎn)品），M（市場(chǎng)），S（銷售&服務(wù)）集成在一起，正是協(xié)同作戰(zhàn)、互相賦能的價(jià)值。
最后，我們回歸產(chǎn)品。
當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的終局——當(dāng)我們走過這個(gè)階段之后，還是要回到產(chǎn)品上，要有領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)。
“永遠(yuǎn)想著產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，這是對(duì)的。”
“但是，我今天給中國企業(yè)的一個(gè)建議是，到哪個(gè)山頭就要唱哪個(gè)歌。”
是的，我們當(dāng)然也想立刻研發(fā)出一款像蘋果這樣的產(chǎn)品，但這背后要錢、要大量的資源投入研發(fā)。
但簡(jiǎn)單地說，手機(jī)里的一個(gè)芯片，中國搞了這么多年都沒搞出來。
并不是我們的研發(fā)能力不行，而是這個(gè)東西要用大量的錢、大量的時(shí)間砸下去。時(shí)間是最寶貴的，今天你即便有100億投入，有1000億投入，想要短期內(nèi)形成斷裂性技術(shù)優(yōu)勢(shì)都很難。
除了大量的資金支持外，最重要的是時(shí)間，一步一步迭代，一步一步研發(fā)，才可能把這個(gè)東西做出來。
但如果我們沒有邁出第一步，沒有往上增長(zhǎng)的過程，我們撐不到技術(shù)突破的那一天。
一款款旗艦產(chǎn)品的研發(fā)過程，一次次舉全公司之力的協(xié)同過程中，我們持續(xù)觸達(dá)客戶，我們持續(xù)建立能力。
同時(shí)，在這過程中，有了足夠的利潤(rùn)滾動(dòng)，我們就有了足夠的時(shí)間，來研發(fā)出足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品……
來源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：陳俊波，喬諾營(yíng)銷產(chǎn)品線總裁
【相關(guān)文章】
·關(guān)于產(chǎn)品同質(zhì)化需要認(rèn)真思考的12個(gè)問題
·企業(yè)走出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)靠什么？
·同質(zhì)化時(shí)代，如何打響企業(yè)品牌戰(zhàn)略
您的位置：