作者：彼得·德魯克；來源：華章管理
編者按：
最先要進行管理工作的地方在哪里？
面對這樣的問題，想必絕大多數管理者的腦海中會迅速冒出自己的部門、自己的下屬，自己以外的一切。
然而，在彼得·德魯克看來，最先要管理的地方不是工廠，也不是辦公室，而是每個人的自我。
是否令人費解？讓我們一起看看德魯克對此是如何解釋的。
經營成功企業的人都在管理自己
所有的管理書籍，包括我寫的那些，都是集中在對于別人的管理。不過，你沒有辦法管理別人，除非你先做好自我管理。
身為經理或主管，你最為關鍵而且重要的資源就是你自己。你的組織不會比你自己做得更好。
所以，今天我們首先要來談談關于公司發展的問題。
發展是一個非常廣義的術語，最為重要的是，你可以從一項資源中獲得多少東西，而這項資源是真正在你自己指揮和控制下的，即你自己。
當我觀察每一個和我長期合作的組織時，我發現成功的企業與平庸的大多數企業之間存在一個差異，這個差異就是，那些經營著成功企業的人同時也在管理自己，他們知道自己的優勢。
令人吃驚的是，真正了解自己擅長什么的人實在太少。
我認識的大部分有杰出成就的人——其實沒有多少人，他們都是以系統的、有效率的方法，找到了自己的真正所長。
那么要怎么做呢？你要利用的是一種非常古老的方法，和現代管理沒有一點關系，而且可以追溯到數千年前。
當你做一件重要的事情，或做一個重要的決策時，可以將你預期的結果寫下來。然后，在九個月或一年之后，再對照實際結果進行回顧分析。
這時，你會很快發現你的優勢是什么、你需要學習的東西有哪些、你需要改進什么地方、你在哪些方面沒有天分。
世界上不存在全能的天才，但一個人卻可以在某一個方面做出相當出色的成績。
比如，我見過的有些人，他們一眼就能夠看到市場的變化，似乎根本不需要任何調查研究的工具。不過，當做管理時，他們中有的人又顯得非常糟糕。
要找出你的優勢，然后確保你在它上面能產生成果。
一個人還需要克服弱點，但即使非常努力，也在完全沒有天賦的領域具備一些能力，你仍沒法成為頂尖的人。
要想做到頂尖，必須待在擅長的領域，然后努力發展所長。
成功的機構都成功在人事安排
第二件要引起關注的事情是，要把員工安排在能夠發揮他們優勢的位置上。成功的機構與大多數機構的差別在于人事安排。
此外，大多數管理者要以身作則。觀察那些真正出類拔萃的組織，會發現他們總有那么幾個這樣的人——以身作則，樹立風范。
有一個高層主管做好榜樣，其他人就會知道他們也可以做到。
與此同時，所有之中最為重要的大概就是個人行為和道德表率了。
我經常被人問及，這句話是什么意思。每次我所能給的，都是一個非常古老的、可以追溯到古希臘時期的答案。我稱之為“鏡子測試”（mirror test）。
每天早晨，當面對鏡子刮胡子或者抹口紅的時候，可以問自己：在鏡子中的那個人是你想看到的人嗎？你想做你所看到的那個人嗎？
也許用“羞愧”一詞太過于強烈。但是，你的貪圖省事、背信承諾、賄賂、短視，應該會讓你感到不安吧。
這就是古老而樸素的鏡子測試。
這極其重要，因為你可以欺騙組織以外的人，但是你沒有辦法愚弄組織內部的人。只要你做出什么行為，組織內部的其他人也會產生相應的行為。
不要再習慣性忽略“非顧客”的價值
再一件事情是，要花充足的時間精力在工作以外的事情中。
須知，在一個組織（不只是大組織）中，很大的一個危險就是你會被它徹底吞噬。
是的，組織會吞噬你，會讓你把所有的時間、精力和能力都花在組織內部問題上。
但是，任何一個企業的績效都會在外部有所體現。因此，我們不僅要知道顧客在哪里，也要知道非顧客在哪里。
在如今的市場中，即使你的公司是當之無愧的行業翹楚，也不大可能占有1/3以上的市場份額。
什么意思呢？
就是說，始終會有至少2/3的顧客沒買你公司的產品。所以，你要確保運用足夠的時間，去研究這些大量存在的非顧客。
為什么他們不買你公司的產品？他們的價值觀是怎樣的？他們的期望又是怎樣的？
改變其實總是由非顧客那里開始的。
20世紀五六十年代，在發達國家中占據工業市場版圖的是汽車工業、商業銀行、大型鋼鐵公司，如今它們幾乎都處于被動防守地位。
這些產業的衰落都是始于公司外部，是從非顧客開始的。
美國和日本的百貨公司現在面臨嚴重的危機，而它們在40年前可是稱霸整個零售業。
這當中的改變也是始于非顧客。
百貨公司的基本理念是，當丈夫上班、孩子上學時，家庭主婦可以在百貨公司花很多的時間，同時又可以產生一種是在為家里、為孩子做點什么的感覺。
但突然之間，—開始是在美國，然后蔓延到整個發達國家，家庭主婦有了工作，因此她們沒有時間了。
不過，最初這些受過教育的女性也從來就不是百貨公司的顧客，所以百貨公司（有關顧客的分析數據大概是所有產業中做得最好的）甚至到突然失去市場之后，才意識到新一代女性并不在百貨公司購物。
所以第一要務就是，確保你和外界有著緊密的聯系，由此你不必依靠報告上的數據。
我所知道的一個最好的例子：
許多年以前有一個人建立了一家全球大企業，那時醫學界正在發生重大改變，醫生從個人執業轉向到醫院就業（第二次世界大戰期間發生在所有發達國家），這家企業很好地利用了這一點。
它有一項簡單的規定：
公司的每個主管（從還是小公司的時候開始到逐漸發展成為一家大型跨國公司），每年都要花一個月的時間待在公司外面；每次有銷售人員休假，就會有一位主管接替他的位置兩周；每年兩次，去拜訪客戶，銷售產品給客戶，或者介紹新產品到醫院。
結果，這家公司對于快速變化的市場了如指掌。
一次跟顧客的深談勝過無數張調查問卷
另外必須了解的一件事情是，你公司的“核心競爭力”是什么？
你公司真正擅長的是什么？
顧客為什么要向公司付錢？
他們為什么購買你公司的產品。
當今世界早已是一個競爭性的非壟斷市場，顧客沒有任何理由非買你的東西不可。他付錢給你，只是因為你給他提供了有價值的東西。
那么，到底是什么讓顧客愿意掏出他們口袋里的錢呢？這并不是一個簡單而不重要的問題。
我跟全球最大的一些生產廠商、消費品經銷商合作過，所有人都使用它們的產品。
這其中主要有兩種類型的顧客：零售商和家庭主婦。家庭主婦付錢到底是想要買什么？這個問題我已經問了無數遍。
全世界生產香皂的公司一定有很多家。一種香皂與另外一種香皂之間一定有一些差異。
為什么購物者對于香皂會表現出各自的獨特偏好，而且還很強烈呢？
她選擇的香皂究竟為她帶來了什么？
為什么美國、日本和德國的顧客愿意購買某家生產廠商的香皂，而同一個貨架上還有其他很多企業生產的香皂？
她通常對別家的香皂看都不看，伸手就拿起了那塊香皂，為什么？
她看到了什么？她想要什么？
請思考這些問題的答案。
不得不說的是，找到以上問題的答案，最好方法可不是問卷調查，而是跟顧客坐下來好好談談。
這里可以講一個跟客戶好好談的、取得了成功的例子。
據我所知，全世界最成功的零售商不是大型的連鎖零售，而是一家愛爾蘭的不起眼的小公司。
你可能不會相信，這家公司就位于英國附近，而英國實力雄厚的超市數不勝數。
不過，這家小公司卻在三明治市場中獨占60%的份額。
它是怎么做到的呢？
答案就是，它的老板每星期會花至少兩天時間，在商店現場為顧客服務，從肉品柜臺到結賬處，甚至還幫顧客打包，把購物袋放到顧客的汽車上。
就是通過實地和顧客的交流、實地對客戶的了解，他了解到了顧客花錢買了些什么——遠遠不是簡單地買一個商品那么簡單。
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