▪ 來源：筆記俠、喬諾之聲
盛勢拼收入，頹勢拼效率，真正優(yōu)秀的企業(yè)兩者兼顧。
疫情之下，為什么有的企業(yè)天天叫喊“我太南了”，但是有的企業(yè)依舊可以“牛皮哄哄”且“傲視群雄”？
背后的原因其實全包含在一個簡單的數(shù)學(xué)算式中：“菜鳥”公司，業(yè)績增長3倍，但是人員也增長了3倍，單位人效幾乎沒有變化；相反，真正牛的公司，業(yè)績增長3倍的同時，人員卻絲毫沒有增加，人效劇增。
從這里，我們可以看到企業(yè)的績效激勵機(jī)制是多么重要。
事實上，如果一個企業(yè)績效出發(fā)點和目的錯了，績效就會越來越失去它該有的價值和作用。
那么績效考核的目的究竟是什么呢？
1.對于經(jīng)營而言，績效首先是未來的賺錢工具，其次才是分錢工具。
老板和員工之間似乎有著一種不可調(diào)和的矛盾：老板希望自己賺的越來越多，員工期望自己的收入能不斷上升。
如果基于企業(yè)的過去或現(xiàn)有存量，這似乎是個死局。
但華為卻有個好方法：三個人干五個人的活，拿四個人的工資。
只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企業(yè)收入和員工收入。而做大蛋糕，就需要用績效做工具，導(dǎo)向沖鋒和未來目標(biāo)。
2.對于組織來說，績效是激活組織、打造組織能力的工具。
華為的績效是賽馬機(jī)制：
讓有意愿的馬跑起來（易崗易薪）
讓跑起來的馬跑得快（目標(biāo)激勵）
讓跑得快的馬跑得遠(yuǎn)（長期激勵）
而這些如何實現(xiàn)，就是看業(yè)績，即一個人的績效。績效要PK才有意義，因為有了比較，組織能力才能不斷提升。可以與行業(yè)比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。
任正非在2016年時說，雖然華為成長很快，但人效還遠(yuǎn)不如愛立信。華為就是通過賽馬機(jī)制，以績效做支撐，來打造組織能力。
關(guān)于如何激活組織，華為的做法是10%強(qiáng)制淘汰。這是比選、用、育、留還厲害的殺手锏。
但我不建議每個企業(yè)都學(xué)這一招，因為這需要企業(yè)有足夠多的后備人員、成熟且不依賴人的體系、足夠的人才吸力等因素支撐。
3.對于個人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋后算賬的工具。
有兩個工作我們做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：
第一，對于績效優(yōu)秀的人員，有沒有把成功經(jīng)驗提煉出來，做好知識管理，幫助績效一般和績效差的員工？
第二，對于績效差的人員，很多企業(yè)績效僅僅成了算賬或者批斗的工具，這有用嗎？
如果某個員工的績效確實讓組織或者管理者受不了，那么我們面臨兩個選擇：要么淘汰，要么幫助TA提升。
那些對績效差的員工置之不理的方式，是對組織的白白消耗和不負(fù)責(zé)任。
你選對了適合你的績效激勵方式嗎？
1.什么是績效？
① 關(guān)于“績”
“績”是成績、業(yè)績，是可以用來比較的結(jié)果。業(yè)績的好壞，需要有參照點，有了參照點才知道成績或者業(yè)績究竟如何。
舉個例子:
一個小男孩回到家，對他媽媽說，今天英文考了50分。他媽媽很不開心，覺得孩子不爭氣，枉費(fèi)了幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)。
男孩很委屈，爸爸問他班上其他小朋友考得怎么樣，他說大部分都是三四十分。他媽媽一聽馬上逐笑顏開。
就像華為的績效，有“四比”：
與行業(yè)比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。
只有可衡量的成果，才能拿出來比較。通過比較，才能確定所處的位置，進(jìn)而確定上升空間，明確努力方向，最終保持組織的持續(xù)競爭力。
作為企業(yè)和組織，天天在市場中賽跑，你不比，市場或競爭對手就替你比；作為個人，比不比或者如何比，就要回歸到你的績效目的是什么了。
② 關(guān)于“效”
“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情況下取得績效或成果？
找準(zhǔn)正確方向，做正確的事。
有時候快就是慢，慢就是快。一旦方向錯了，那執(zhí)行力越強(qiáng)，效率越高，就死得越快。意同南轅北轍。這也就要求企業(yè)戰(zhàn)略的正確性和領(lǐng)導(dǎo)力的高水準(zhǔn)。
如果遇到比較LOW的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會有很多錯誤或者模糊不清的決策，導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)耗比較大。
2.企業(yè)要不要做績效管理？
管理是個手藝活，就績效管理對象而言，我們通常分為組織和個人，所以在談績效管理的過程中,首先要分清對象。
對于組織績效而言，企業(yè)發(fā)展的最終目的是盈利，所以組織績效是每個企業(yè)、每個組織無論何時都不可繞開的話題。
對于個人績效管理，要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)所采用的經(jīng)營策略和企業(yè)性質(zhì)而定。
日本企業(yè)講究終身雇傭制，有的國企事業(yè)單位，講究和諧發(fā)展，績效考核沒有那么重。而有的民營企業(yè)，產(chǎn)品價格萎縮，為了生存和發(fā)展更好，用強(qiáng)考核激勵大家沖鋒也未必不好。
當(dāng)你的團(tuán)隊已經(jīng)形成一種你追我趕的文化時，根本就不需要考核。
所以績效管理，要看企業(yè)的經(jīng)營情況、管理目的和應(yīng)用場景，再決定要不要考核、強(qiáng)考核還是輕考核，以及采用什么方式考核。
績效從何來、誰為之負(fù)責(zé)？要公平，還是要效率？
1.績效，是創(chuàng)造出來的
在華為的人力資源管理價值鏈中，價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配形成了良性商業(yè)閉環(huán)。如下圖：
通過上圖可以看出，績效不是評價出來的，而是創(chuàng)造出來的，這也是績效最難的地方。企業(yè)賺錢越來越難，所以現(xiàn)在最難的是如何創(chuàng)造價值。
華為的績效管理是通過未來增長機(jī)會來提升績效，通常從這幾個方面找績效增長點，僅供大家參考：
機(jī)會：在市場中有哪些新的機(jī)會，能提供新的解決方案并擊中客戶的問題或痛點？
增長：解決方案是否具有比較競爭優(yōu)勢，是否能夠保持業(yè)績持續(xù)增長？
投入：未來投入什么，能改善客戶未來獲取價值的能力和價值體驗？
回報：未來做什么，能幫助客戶增加新的價值？
效率：未來做什么改善，能降低客戶的成本，提升客戶的價值感知？
風(fēng)險：有哪些風(fēng)險會影響客戶的長期價值？
這些維度還可以更進(jìn)一步拆分，然后找到績效的增長點，進(jìn)而做增量，有了增量，績效才有提升。
2.誰為績效負(fù)責(zé)？
一位華為的高管分享說：任總有三個核心工作——文化（政治路線）、干部（選人用人）、分配（考核和激勵）。
所以企業(yè)老板才是公司最大人力資源總監(jiān)，才是績效負(fù)責(zé)第一人，其次是業(yè)務(wù)部門，最后才是HR。如果一個老板向HR要績效，最終很難有績效。
在這個過程中，通常這樣定位以下幾個角色：
① 企業(yè)負(fù)責(zé)人
績效的第一責(zé)任人，戰(zhàn)略的設(shè)計者或倡導(dǎo)者，業(yè)務(wù)增長點的探索者。
一位做了30年民營企業(yè)管理咨詢的朋友對我說：通常情況下，民營企業(yè)發(fā)展到一定階段后，如果不走職業(yè)化道路，發(fā)展的高度通常不超過民營企業(yè)老板的格局和高度。
② 業(yè)務(wù)部門
績效模塊的第一個責(zé)任人，績效的創(chuàng)造者。
③ HR和職能部門
績效的規(guī)則協(xié)助制定者、績效產(chǎn)出的服務(wù)者和支持者，績效評價的策劃者和組織協(xié)調(diào)者。
如果企業(yè)有一定的規(guī)模，建議成立與企業(yè)戰(zhàn)略委員會平級的戰(zhàn)略績效委員會，作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。
3.績效被認(rèn)可成果
我們一起做一個多項選擇題，請在如下四個選項選擇：
A. 結(jié)果
B. 行為
C. 態(tài)度
D. 知識技術(shù)能力
績效評價強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果，衡量創(chuàng)造了多少價值。在責(zé)任結(jié)果的基礎(chǔ)上，再衡量關(guān)鍵行為，即如何創(chuàng)造了價值。
責(zé)任結(jié)果是業(yè)績項，作為價值分配的依據(jù)；關(guān)鍵行為是能力項，作為機(jī)會分配的依據(jù)。沒有責(zé)任結(jié)果，就沒有關(guān)鍵行為。
態(tài)度、知識、技術(shù)、技能只有轉(zhuǎn)為結(jié)果和行為才有效。
通過這個理念我們看一下以下這些指標(biāo)哪些是被認(rèn)可的成果，當(dāng)你明白了這個，你的績效導(dǎo)向就會有實實在在的結(jié)果支撐。
4.績效，要公平還是要效率？
舉個例子：
一個企業(yè)有兩個研發(fā)部門，產(chǎn)品和市場，有兩個能力相當(dāng)?shù)墓こ處煟謩e在A部門和B部門，A部門工程師一年收入20萬，B部門工程師一年收入50萬。公平嗎？這樣的分配方式可不可以？
如果你去采訪B部門的工程師，他覺得很正常，很公平。如果你去采訪A部門的員工，他有可能說不公平，也有可能會抱怨：我們能力相當(dāng)，有些地方我比他還厲害，憑什么他拿那么多，我的收入為什么這么低？
為什么會這樣？如果績效管理的導(dǎo)向是員工滿意度和公平感，你會發(fā)現(xiàn)兩個奇怪的現(xiàn)象：
第一，員工永遠(yuǎn)不滿意，并且給的越多越不滿意。當(dāng)欲望不斷被滿足，TA的欲望容器就會不斷膨脹。
第二，一講公平，就永遠(yuǎn)沒完沒了，并且扯不清楚。
在心理學(xué)有個定律，大家對自我認(rèn)識有個普遍現(xiàn)象：認(rèn)為自己的能力比別人強(qiáng)，付出也比別人多，但回報卻比別人低。
所以，一個組織是沒辦法談公平的，因為公平都是相對的，這時績效要導(dǎo)向績效管理的本質(zhì)——效率。
有了效率，員工收入增加了，滿意度自然會增加，員工也會覺得公平一些，即便覺得不公平，但與外邊企業(yè)一比較，自己的收入還算高，這樣，他就感覺平衡多了。
心理學(xué)告訴我們：
注意力在哪里，你的創(chuàng)造力就在那里，要利用這個績效工具，牽引大家的注意力去創(chuàng)造；而不是一味追求公平，造成沒完沒了的氛圍場域。
所以要把績效導(dǎo)向創(chuàng)造價值，導(dǎo)向沖鋒。如此，就容易越做越大。
你的績效激勵符合這些“游戲規(guī)則”嗎？
1、績效過程控制
績效的過程控制就是溝通控制，即溝通，溝通，再溝通。
華為前高管胡老師講課時經(jīng)常提問：“拔河時，喊12好，還是123好？”很多人回答12重要，也有人回答123重要。
其實喊什么不重要，重要的是大家要一起喊，要統(tǒng)一步伐，才能更好地贏得對方。
這里介紹一下績效過程有哪些重要的溝通：
第一，戰(zhàn)略共識。
這個非常重要，整個年度的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措一定要讓相關(guān)的關(guān)鍵人物參加，達(dá)成共識，統(tǒng)一思想統(tǒng)一行動。
第二，每年、每季度的經(jīng)營總結(jié)會和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實施效果研討會。
第三，每個月的經(jīng)營總結(jié)會、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實施效果研討會。
第四，績效面談會。尤其總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人。
績效面談會有幾個重點事項提醒：
不要開成批斗會，而是分析幫扶會；
績效面談最好讓總裁辦、HR負(fù)責(zé)人一起參與績效的面談會；
要重視，儀式感要強(qiáng)。
第五，總裁辦、HR，要對績效較差的團(tuán)隊和個人，提供相應(yīng)的支持和幫助。
通過五個環(huán)節(jié)基本上完成了績效溝通，最后還有兩個重要的環(huán)節(jié)：
環(huán)節(jié)一，績效評價
績效評價一定要注意嚴(yán)肅性和數(shù)據(jù)的客觀性，防止近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)和人際關(guān)系。有很多考核，考核的不是目標(biāo)和崗位，而是個人，根據(jù)能力強(qiáng)弱分別分配指標(biāo)。這是致命的，因為考核對象都搞錯了。
環(huán)節(jié)二，績效應(yīng)用
績效有了對比，還要有應(yīng)用，當(dāng)然，獎勤不罰懶也要應(yīng)用，這樣才能積極地驅(qū)動這個事情，循環(huán)走下去。
績效管理之所以對整個過程進(jìn)行反饋與追蹤，是因為追求的結(jié)果是達(dá)成，而不是演示報告。
2、績效考核的工具
目前能夠成系統(tǒng)的的績效考核、績效管理方法，主要有8種：
① KPI；
② 平衡記分卡；
③ OKR；
④ EVA績效考核法；
⑤ 標(biāo)桿基準(zhǔn)法；
⑥ 360度考核；
⑦ 全面認(rèn)可評價與積分制管理；
⑧ 面向流程的績效考核。
以上方式各有千秋，目前應(yīng)用最為廣的是KPI、OKR，然后用BSC（Balanced Score Card，平衡計分卡）來分解。
3、績效考核，越簡單越好
在我看來，績效考核分的方法越簡單越粗暴好，因為容易計算。
舉個例子：
我之前的公司按照一個公式給事業(yè)部分紅：年終干部分紅=（營收-成本-總部費(fèi)用承擔(dān)）*10%。
幾年下來，業(yè)績雖有較大變化，但分的錢差不多。每次到年底，事業(yè)部都與總部因為費(fèi)用分?jǐn)偸乱藸幊场?/P>
事業(yè)部覺得總部費(fèi)用承擔(dān)是個黑匣子，多少完全是總部說的算，并且總部制定的復(fù)雜的財務(wù)計算方法也令事業(yè)部感覺很難整明白。結(jié)果就是事業(yè)部覺得總部在算計他們，積極性大減。
后來經(jīng)過商討，采用人頭分?jǐn)偟姆椒ǎ芽偛康姆謹(jǐn)傎M(fèi)用平均一下，除去事業(yè)部這幾年的平均人數(shù)，得出每個人頭承擔(dān)總部多少錢。這樣一個簡單粗暴的方法，一下就把賬算清楚了。
往后，大家都一心想辦法控制人數(shù)，提高人效，結(jié)果分紅的基數(shù)越來越大，大家的積極性也越來越高。
所以，一個好的考核，一定是簡單粗暴的，一定要好計算，讓員工清楚地知道自己的付出與所得。這樣，員工就會很開心，越努力收入越多，欲望越強(qiáng)烈越努力，形成良性循環(huán)。
一句話，一個好的績效考核方法，就像一個游戲，符合以下幾個原則：
目標(biāo)明確，規(guī)則簡單，及時反饋，層層過關(guān)，自愿參與。
真正的績效考核高手一根“稻草”也可以“殺人”
一個組織如果沒有了信任文化，就會天天猜忌、提防對方，形成人性本惡的假設(shè)理念，這樣組織的績效就沒辦法簡單起來，越考核越復(fù)雜，最終導(dǎo)致考核無法進(jìn)行。
另外，越是高大上的公司，績效考核越簡單；管理越不好的公司，制度和表格越復(fù)雜。
管理者一定要簡單，讓員工能夠簡單清楚地計算自己的利益，而不是覺得企業(yè)在算計他們。一旦讓員工覺得企業(yè)在算計他們，那企業(yè)制度就是違背人性的，都走不遠(yuǎn)。
有個非常有趣的現(xiàn)象：
很多水平較差的管理者自己沒有用好績效工具，反倒天天責(zé)怪工具不行，工具換了一大圈，管理結(jié)果還是很差，他忘了管理者本身不行這個最為核心的要素。
績效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一個稻草也可以殺死一個人；如果管理者本身功夫不行，就算給他一把寶劍，也用不好。
小心：績效管理指標(biāo)不對，一切白費(fèi)！
1、指標(biāo)的制定是科學(xué)
績效考核指標(biāo)是指揮棒，是整個績效管理的核心中的核心。根據(jù)西方績效考核的假設(shè)：
第一，你考核員工什么行為就跟到哪兒；
第二，任何指標(biāo)本身都有陰暗面；
第三，考核什么就需要配合什么資源。
所以，無論什么形式、誰來考核、如何考核，以及考核后的結(jié)果如何應(yīng)用，都在圍繞“指標(biāo)”二字在開展。
一個壞的指標(biāo)，讓企業(yè)走向萬丈深淵；
一個好的指標(biāo)，讓企業(yè)執(zhí)行力和戰(zhàn)略落地效果倍增。
案例1：海底撈
海底撈初期設(shè)置的過程服務(wù)指標(biāo)，例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
效果呢？既有好的反饋，也有非常不好的反作用。客戶說我不喝豆?jié){了，不用加了。不行，必須加上。
最好笑的是手機(jī)套，有的客人說不用，結(jié)果他趁你不注意時，偷偷給你套上。因為不這么做要扣分。
再后來，海底撈開始考核間接指標(biāo)，考核翻臺率。翻臺率高就證明你的服務(wù)滿意度高、賺錢多。
結(jié)果翻臺率上來了，卻也遭到了客戶投訴：不訂，絕對沒位置；訂了座，晚去幾分鐘，也沒位置！
最后考核指標(biāo)是顧客滿意度。雖然可能沒辦法用指標(biāo)直接去描述，但是可以感知，讓副總或區(qū)域經(jīng)理組織神秘人去考核，然后把店分成ABC三級：
A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導(dǎo)。在輔導(dǎo)期內(nèi)，不會扣錢，但超過輔導(dǎo)期依然干不好，店長就要被淘汰了。
案例2：華為干部培訓(xùn)
華為前高管說，他負(fù)責(zé)干部培訓(xùn)，就一個指標(biāo)：盈虧平衡。在華為內(nèi)部上課是需要交費(fèi)的，如果課程質(zhì)量差，上課的人就會比較少，課程收入就下降。所以，既要按照公司戰(zhàn)略需求開班授課，又要保證質(zhì)量。
最為關(guān)鍵的是，參加培訓(xùn)后，要能提升業(yè)績，拿到更高的績效獎金，這樣大家才可能積極地參加學(xué)習(xí)；否則就不來了，那這位高管就麻煩了。
通過這些案例，是為了告訴大家：
你不能搞定指標(biāo)，就等于航海沒有目的地，等于飛龍在天少了眼睛。
指標(biāo)是指揮棒，是燈塔，指標(biāo)不對，一切白費(fèi)，不僅是績效管理的白費(fèi)，甚至經(jīng)營管理的白費(fèi)。
所以，績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計導(dǎo)向通常有以下幾個方面：
第一，導(dǎo)向企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略趨同要素；
第二，指標(biāo)要能激活企業(yè)價值創(chuàng)造的各項元素；
第三，能推動企業(yè)績效和業(yè)績的提升，反映企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實問題的要求，解決企業(yè)現(xiàn)實在短期所面臨的經(jīng)營問題；
第四，導(dǎo)向價值觀的形成和高績效文化的形成。
2、制定指標(biāo)值是藝術(shù)
制定目標(biāo)是由內(nèi)向外制定，還是由外向內(nèi)制定？
舉個例子：
河南某養(yǎng)殖場養(yǎng)豬20萬頭，在定第二年目標(biāo)時，咬咬牙定了25萬頭。但華為的老師給他定的目標(biāo)是100萬頭。
養(yǎng)殖場老板說：多5萬頭，我們要申請用地，建豬舍，要買母豬等等。這樣下來，折騰一年也不一定能達(dá)到，況且現(xiàn)在環(huán)保那么嚴(yán)。
華為的老師說：去年中國市場生豬屠宰量是7億頭，河南以前很少有外地的豬進(jìn)來，但現(xiàn)在有很多，說明河南本地的豬的數(shù)量已不能自給自足，市場缺口很大。100萬頭與7億相比，空間非常大。
另外不一定非要建豬舍，可以學(xué)廣州溫氏（以養(yǎng)雞業(yè)、養(yǎng)豬業(yè)、養(yǎng)牛業(yè)為主導(dǎo)，兼營食品加工、動物保健品的跨行業(yè)、跨地區(qū)發(fā)展的大型畜牧企業(yè)集團(tuán)），母豬也不一定要買，直接買豬仔也行！
很多人在定目標(biāo)時，都是由內(nèi)向外定，根據(jù)自己的能力去定目標(biāo)值，但市場不是。
為什么很多人成為企業(yè)家？因為他們敢于冒險，敢于根據(jù)外部機(jī)會來定義自己的能力，根據(jù)目標(biāo)值倒逼自己成長。
中國企業(yè)創(chuàng)造了一個又一個奇跡，我覺得最偉大的就是中國企業(yè)家的目標(biāo)制定與夢想。
有了夢想和大膽的目標(biāo)追求，倒逼企業(yè)成長，殺出一條血路，完成一個個常人認(rèn)為不可能的目標(biāo)。
所以我們定目標(biāo)，一定是從外到內(nèi)，而非從內(nèi)到外，在市場和客戶面前，我們?nèi)钡牟皇悄芰Γ菣C(jī)會。
3、指標(biāo)數(shù)量
1-3個最好，最多不要超過5個。多就是沒有，沒有目標(biāo)，就什么都得不到。
指標(biāo)太多，只能說明一個問題：沒有掌握事物的本質(zhì)和邏輯，抓不到重點。
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