最近在和企業(yè)家溝通中發(fā)現(xiàn)，很多人都從談增長，逐漸變成了如何效率最優(yōu)的話題。
過去很多企業(yè)為了增長，埋頭奮勇苦干，看似收入增長了，市占率提高了，但回過頭才發(fā)現(xiàn)一身傷：
客戶的款收不回來，合同賬期越來越長，應收賬款“屢創(chuàng)新高”；存貨不斷積壓，倉庫爆倉，高管哀聲怨道，資產(chǎn)變現(xiàn)效率不斷降低，開始漸變賬上富貴，慢慢壓垮企業(yè)的正常持續(xù)發(fā)展。
01、存貨和應收的難題
眾所周知，如果企業(yè)經(jīng)營性凈現(xiàn)金流跟凈利潤相當，意味著一整年的經(jīng)營結果，已經(jīng)落袋為安了，是真金白銀，可以良性循環(huán)起來。如果公司經(jīng)營性凈現(xiàn)金流是負的，意味著企業(yè)要么靠著銀行貸款在活命，要么靠著股東輸血生存，是很難持續(xù)的。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，就是資本不斷燒錢投入，但無法形成可持續(xù)的商業(yè)模式，導致資金一斷供，企業(yè)就關門。所以企業(yè)自我造血的能力才是根本，是企業(yè)的核心競爭力和生存之本。
過去的江湖“巨無霸”恒大地產(chǎn)，因高杠桿野性擴張，也因高負債轟然倒下。
2021年中報顯示恒大負債為1.97萬億元，總資產(chǎn)為2.38萬億元。換言之，資產(chǎn)比負債還多了4100億元，這意味著把恒大全部賣了還掉債務后，公司還有4100億元的凈收入，這樣看恒大應該不會發(fā)生債務問題啊？
不過，資產(chǎn)不代表現(xiàn)金，或者說現(xiàn)金是資產(chǎn)最重的一部分。
根據(jù)2019年中期資產(chǎn)負債表（B/S）來看，2.38萬億元的總資產(chǎn)中有1.42萬億元是存貨。恒大集團的業(yè)務范圍很廣，但主要還是房子，這1.42萬億存貨里，大部分是待售房源和正在建造的期房，如果這些能夠全部變現(xiàn)，則恒大的債務危機立馬解除，不過實際不可能發(fā)生。
存貨導致的現(xiàn)金流問題，活生生壓垮了這樣一個巨無霸。
除開存貨的日趨積壓，回不了的款導致的壞賬問題越來越嚴重，合同賬面的利潤兌現(xiàn)不了，企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流逐漸惡化。
某老牌家電企業(yè)，與國外的某大客戶進行了商業(yè)合作。自2001年開始，不斷將電器發(fā)往國外，但電器發(fā)送出去了，貨款卻沒有收到，雙方的合同賬期還不斷拉長。銷售辯解道“現(xiàn)在市場拓展困難，競爭對手為了簽單也都這樣做，我們不跟上，怎么搶訂單爭取客戶啊？”
國外公司貨款的長期拖欠，導致該家電企業(yè)的應收賬款，連續(xù)幾年達到新高，應收賬款在主營業(yè)務收入中，所占的份額逐年增加，到了2003年，該家電企業(yè)的應收賬款期末余額高達60億元，其中這家國外公司的欠款就高達48億元。
所以，即使資產(chǎn)負債率不高，但隨著款回不來，壞賬增加，現(xiàn)金流不斷收緊，產(chǎn)品研發(fā)投入跟不上，該老牌家電企業(yè)逐漸退出大眾的視野及市場的第一二梯隊。
正是因為日常經(jīng)營中對運營資產(chǎn)的不重視，導致大量企業(yè)資金困在了應收賬款和存貨中，拖慢了資產(chǎn)變現(xiàn)速度，也拖垮了企業(yè)的商業(yè)循環(huán)效率，陷入不健康的發(fā)展。
02、運營資產(chǎn)管理常見誤區(qū)
為什么會這樣呢？我們調(diào)研過大量企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)：
一、意識上：全公司都緊盯收入和利潤，忽視現(xiàn)金流和運營資產(chǎn)的健康度
成長、盈利、現(xiàn)金流被稱為財務管理“金三角”，任何一角的疏忽都會導致公司的經(jīng)營風險。
但奇怪的是：只要是公司的CEO都喜歡看收入、利潤，那代表增長、獎金、分紅和股市/故事的飛揚；卻很少有公司的管理層關注現(xiàn)金流，理所當然地認為是財務的職責。前者體現(xiàn)出的是業(yè)務主管的拓展性，而后者要求的是財務的審慎性。但，這恰恰反映出公司財務管理的不成熟。
常言道，“Cash，not profit, is the king”，現(xiàn)金流實際是企業(yè)首要的財務關注點。特別是企業(yè)快速成長期或經(jīng)濟快速衰退期。
二、實操上：沒有形成體系化的運營資產(chǎn)管理能力，問題層出不窮
實際經(jīng)營過程中，很多企業(yè)的現(xiàn)金流、運營資產(chǎn)的管理也不太成熟，在流程、組織、系統(tǒng)與監(jiān)控方面都有待提升。主要表現(xiàn)在：
1、管理缺乏：粗線條管理，不能把存貨、應收賬款按流程打開分析，也缺乏端到端流程管理和運作機制；
2、責任錯配：不能落實采購、發(fā)貨、交付、驗收、回款等運營資產(chǎn)發(fā)生節(jié)點的責任，也不能落實到考核上或考得不對，爭議、協(xié)調(diào)源源不斷；
3、認知局限：沒有方法和工具，不能透視數(shù)據(jù)，不能掃描異常，造成管理過度或監(jiān)控盲點，該負責的沒有負責起來，該管的沒管起來。
03、標桿企業(yè)實踐
來看幾家行業(yè)頭部企業(yè)的成功實踐。通過上表可以看出，行業(yè)的標桿公司都在持續(xù)提升運營資產(chǎn)管理效率，其中應收周轉(zhuǎn)天數(shù)穩(wěn)中帶降，華為除開因網(wǎng)絡工程交付周期在2021年受到一些影響，其他三家企業(yè)應收周轉(zhuǎn)天數(shù)，都達到了1個月內(nèi)，其中特斯拉更是達到了13天。
華為認為：“交付的本質(zhì)是把該收的錢收回來。”
除開華為的18年后，因為戰(zhàn)略儲備導致存貨周轉(zhuǎn)下降外，其余均有提升。其中，蘋果達到了神一樣的5天。庫克認為“保留大量庫存，不是無能，就是懶惰。”正是因為卓越的運營資產(chǎn)管理能力，使得這些企業(yè)的現(xiàn)金非常充沛。
從上表可以看出，華為、特斯拉的流動比率總體上升（流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債）。蘋果和可樂，更是因為現(xiàn)金太多而置放在長期投資的現(xiàn)金。
蘋果的現(xiàn)金循環(huán)周期（DSO+ITO-DPO） 22年9月為：-64天，實際上2000年后，它一直都在-30天以下。所以它的現(xiàn)金比率只需0.3（現(xiàn)金比率=現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物/流動負債）。
這些企業(yè)為什么會有如此良好的現(xiàn)金流表現(xiàn)？背后其實有一套科學的運營資產(chǎn)管理方法。
04、科學的運營資產(chǎn)管理
一、應收賬款管理：避免成為“賬上富貴”
應收賬款是企業(yè)運營資產(chǎn)的重要部分。應收賬款回收的速度越快，企業(yè)的運營資產(chǎn)效率越高，運營的資金成本越低。
核心是管理好合同質(zhì)量，控制超長期規(guī)模。只有源頭抓好，確保及時回款，減少應收賬款，合同的利潤才能兌現(xiàn)，才能實現(xiàn)“有現(xiàn)金流的利潤”，不至于成為“賬上富貴”。
具體怎么進行應收賬款管理呢?
- STEP1：明確應收賬款管理責任 -
很多企業(yè)在定位回款職責上容易錯位，銷售人員認為回款是財經(jīng)的事，甚至都不覺得自己有回款責任，這樣的回款管理難以做好。
回款管理組織是行管部門，但銷售人員才是回款的第一責任人。
標桿公司KPI設置時，“回款”是銷服體系的一個與收入同等權重的指標，而且回款目標的設置，是安裝綜合回款率而不是拍大數(shù)得出。即綜合回款率=回款/（期初應收賬款+本年新增應收賬款)，這個率是基于上年實際加5%的提升要求得出，是預算、KPI目標評審時的關鍵路徑基線。
同時，還考核一個“超長期應收款”指標，對超過6個月的未收款，直接扣減區(qū)域利潤。而且，回款目標的完成率，是部門獎金包的直接系數(shù)。
為使回款任務順利完成，銷服設了回款管理部，監(jiān)控各地區(qū)部的指標完成情況，并對一些疑難雜癥，如非洲國家的匯路、匯率、本地貨幣回款與運用等，進行專門管理與研究，避免超長應收。
- STEP2：建立從機會點到回款流程的端到端回款管理方案 -
要建立回款管理的長效機制，還必須在端到端的交易流程上，嵌入回款管理機制，做好管控。
首先，優(yōu)化回款條款，提升合同質(zhì)量；
其次，做好客戶信用管理，只有前端做好客戶風險管理，后端的回款才能水到渠成；
同時，做好合同履行中的應收賬款管理；
最后，融資促銷售，融資促回款。
如，標桿公司就成立了客戶信用管理部、合同商務部、融資管理部、回款管理部、運營資產(chǎn)管理部，從最初接觸就了解清楚客戶的信用與付款能力，量身獨設回款方案，并在合同履行及回款過程，都有環(huán)環(huán)相扣的掃描系統(tǒng)與職責分工。
同時，它最難能可貴的是其流程型組織運作，各部門都為同一目標在努力，而不是相互甩鍋。
相反，為加快回款，減少應收款占用，部門一起審視了從機會點到合同立項、履行、開票、收款、關閉的全流程。以項目為緯度，進行精細化管理，設置相應的業(yè)務控制點、開票控制點和回款控制點，關注每一個動作的完成，從流程上提升效率。
- STEP3：清理重大應收賬款，先止血 -
組建應收賬款清理小組(簡稱應收小組)，先止血。該小組由企業(yè)核心高管帶隊，必要時可請老板擔任Sponsor對口支持。其次，應收小組從賬齡及按欠款原因進行賬款分析，明確欠款項目責任人，限時解決。此外，公司層面可配置獎懲政策，且可在KPI中調(diào)整回款權重。
二、存貨管理：優(yōu)化管理方法，提高存貨周轉(zhuǎn)效率
存貨管理的好壞不僅影響企業(yè)的資金利用效率，甚至關系到企業(yè)生存。
好的存貨管理可以：
助力企業(yè)有效平衡存貨狀況，避免商品短缺或囤積，保證業(yè)務正常開展；
避免超長期存貨造成的損失，降低倉儲等相關的管理費用；
將庫存維持在合理的水平，減少資金占用，提高運營資產(chǎn)效率。
- STEP1：建立產(chǎn)供銷協(xié)同機制，通過產(chǎn)銷平衡讓庫存趨于合理 -
很多企業(yè)的高庫存是由于產(chǎn)供銷無法協(xié)同導致的。大量訂單提前備貨，夾雜著大量的虛假需求，導致了庫存過多，也降低了產(chǎn)能利用率。或者因為生產(chǎn)計劃對不齊，帶來影響交付的各種問題。因此，定期展開產(chǎn)供銷的協(xié)同會議，對企業(yè)發(fā)展至關重要。
其實，華為同蘋果、特斯拉一樣，是站在戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃、設計供應鏈和存貨管理的。
從華為的財報可以看到，近15年來，它的供應商付款周期持續(xù)降低；而且每年召開供應商大會，這個大會不是在敘舊，而是面向未來在作宏觀方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟，所以它與核心供應商的合作是各方面的，甚至預演就開始了。
另外，華為的存貨管理在計劃與滾動預測階段，內(nèi)部主流程部門形成很好的互動，各部門充分“辯證”，如不同維度銷售計劃的碰撞和月度滾動，使采購、生產(chǎn)、發(fā)貨計劃實施得以“修勻、修正”。
- STEP2：將ITO設為考核目標，分類、分段落實管理責任 -
在存貨總量管理的基礎上，增加ITO考核指標。
從采購、備料，生產(chǎn)、運輸、發(fā)貨、到最終銷售給客戶，每個環(huán)節(jié)的存貨周轉(zhuǎn)都會影響ITO，因此需要按管理責任主體，分段壓實責任。
華為10年前推出“五個一”工程：即PO前處理1天、從訂單到發(fā)貨準備1周、產(chǎn)品從訂單確認到客戶指定地點1個月、軟件從客戶訂單到下載準備1分鐘、站點交付驗收1個月，從流程上對鏈條部門提出了量化要求。
- STEP3：做好多維度核算和分析，做到存貨可視 -
為了更好地定位存貨管理問題，需要按以下兩個方面打開分析：一是存貨的整體情況分析；二是按責任主體的分析。
同時，為了支撐各種維度的分析，需要對存貨有細顆粒度的賬務核算。
05、給企業(yè)的建議
業(yè)務的擴張與日常風險控制不是一對矛盾體，絕不可顧此失彼。
關于讓運營資產(chǎn)更快變成現(xiàn)金，給各位企業(yè)家和高管三個建議：
一、要像管理收入和利潤一樣管理運營資產(chǎn)；
二、要從全局構筑運營資產(chǎn)管理體系，準確落實責任，各組織各司其職又相互配合，提升運營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率；
三、要有好的工具和方法來有效管理運營資產(chǎn)。
來源：喬諾之聲；來源/ 姚雨，喬諾戰(zhàn)略到執(zhí)行首席專家，知名跨國公司業(yè)務集團CFO、財經(jīng)COE總裁
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