文章來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：郭中，華為公司原區(qū)部戰(zhàn)略MKT部長(zhǎng)。
編者按：
在余承東任華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO后，曾遭遇P1手機(jī)系列的大失敗。當(dāng)時(shí)，余承東壓力很大，華為內(nèi)部也有不少質(zhì)疑他能力的聲音。
然而此時(shí)，任正非卻堅(jiān)決力挺余承東，毫不避諱地說(shuō)：反對(duì)余承東就是反對(duì)我！
正是任正非對(duì)創(chuàng)新嘗試的包容，才有了后面華為手機(jī)P系列、Mate系列的持續(xù)驚艷式創(chuàng)新。
關(guān)于創(chuàng)新，華為還有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方，本文即為華為公司原區(qū)部戰(zhàn)略MKT部長(zhǎng)郭中老師，講解支撐華為成功背后的創(chuàng)新理念和實(shí)踐。
有一種困惑叫“確定性”
過(guò)去一段時(shí)間，與多家企業(yè)就戰(zhàn)略和創(chuàng)新方面進(jìn)行多次互動(dòng)，他們提出許多困惑。
第一個(gè)例子：
一個(gè)做酒店家具的企業(yè)在家具市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：當(dāng)企業(yè)在酒店家具市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到十個(gè)億后就會(huì)開(kāi)始走下坡路。
我問(wèn)為什么？
他說(shuō)道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)榫频觊_(kāi)業(yè)的最后時(shí)間是家具進(jìn)場(chǎng)，家具進(jìn)場(chǎng)時(shí)酒店沒(méi)錢(qián)，因此買(mǎi)家經(jīng)常延期付款，導(dǎo)致做到十個(gè)億的企業(yè)往往應(yīng)收賬款特別多，導(dǎo)致巨大財(cái)務(wù)壓力。因此做到八個(gè)億時(shí)要控制規(guī)模，這屬于賬期問(wèn)題。
第二個(gè)例子：
大家都知道運(yùn)營(yíng)商過(guò)去的日子很好過(guò)，但是現(xiàn)在卻不同。
在交流中，他們提及最多的是“我們是國(guó)有企業(yè)，在機(jī)制上存在很大的局限”，因?yàn)閲?guó)家關(guān)注企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)流失問(wèn)題。若創(chuàng)新不成功導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失太大，就會(huì)產(chǎn)生重大責(zé)任。
所以國(guó)家在體制上進(jìn)行了創(chuàng)新的約束，這其實(shí)是投資風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。
第三個(gè)例子：
現(xiàn)在大多數(shù)養(yǎng)殖企業(yè)利潤(rùn)低、規(guī)模小，在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)更傾向于提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，但是始終在一個(gè)圈里出不來(lái)。
山東有一個(gè)大型禽類(lèi)養(yǎng)殖園區(qū)，從養(yǎng)殖、屠宰、加工包括后面銷(xiāo)售等等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈非常完善，成本低，規(guī)模大，導(dǎo)致很多養(yǎng)殖企業(yè)無(wú)法辦法與之競(jìng)爭(zhēng)。
這是一部分企業(yè)在創(chuàng)新過(guò)程中產(chǎn)生的困惑，我相信今天很多線上企業(yè)也面臨類(lèi)似問(wèn)題。
從上面這3個(gè)案例，我們可以總結(jié)出一條規(guī)律：一個(gè)企業(yè)若總是被確定性的事情困住，不具備打破行規(guī)的勇氣，將很難真正做到創(chuàng)新式發(fā)展。
業(yè)界還有很多違背上述創(chuàng)新規(guī)律的失敗案例：
諾基亞：
諾基亞是被蘋(píng)果顛覆的。
過(guò)去是功能機(jī)，現(xiàn)在是智能機(jī)。諾基亞很早也知道要做智能機(jī)，但因?yàn)樽龉δ軝C(jī)的是既得利益者，內(nèi)部在放棄現(xiàn)有利益和爭(zhēng)取未來(lái)的戰(zhàn)略上一直在搖擺。
究竟是要顛覆自己還是在原有的產(chǎn)品上做修補(bǔ)？他們沒(méi)有做好選擇。諾基亞總裁曾說(shuō)：“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知道為什么我們最后輸了�！�
其實(shí)這就是在創(chuàng)新上沒(méi)有堅(jiān)定的戰(zhàn)略思考。
IBM：
IBM叫藍(lán)色巨人，其實(shí)有時(shí)候是一個(gè)“思想的巨人行動(dòng)的矮子”。
現(xiàn)在很多的新技術(shù)體系、新的思想都來(lái)自于IBM，比如電子商務(wù)、智慧地球�，F(xiàn)在的人工智能也是“智慧地球”里面的一部分。但是電子商務(wù)、智慧地球的商業(yè)領(lǐng)域，全世界有名的公司不是IBM。
IBM對(duì)創(chuàng)新有很好的思考，但是沒(méi)有做好執(zhí)行，這也是對(duì)于創(chuàng)新的一種誤解。
摩托羅拉：
上世紀(jì)90年代，摩托羅拉在移動(dòng)通信領(lǐng)域是神一樣的存在，沒(méi)有人可以跟它匹敵。
摩托羅拉當(dāng)時(shí)提出了一個(gè)現(xiàn)在聽(tīng)起來(lái)仍然很完美的計(jì)劃，就是在天上發(fā)77個(gè)衛(wèi)星，不用像現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)商在地上建這么多的基站就可以覆蓋全世界的無(wú)線電話。
這個(gè)計(jì)劃現(xiàn)在聽(tīng)起來(lái)也很完美，但為什么失敗了？
因?yàn)楫?dāng)時(shí)也有其他技術(shù)的發(fā)展，而且它做的終端特別笨重，市場(chǎng)不喜歡、老百姓不喜歡，客戶(hù)最終不買(mǎi)單。結(jié)果摩托羅拉快速宣布破產(chǎn)。
創(chuàng)新不能完美主義，要以客戶(hù)為中心。
中國(guó)移動(dòng)：
中國(guó)移動(dòng)在微信出來(lái)之前就曾做過(guò)飛信、支付，還做過(guò)地圖，比現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們還早，但為什么不是它成功呢？
因?yàn)橹袊?guó)移動(dòng)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在這方面。它沒(méi)有靈活的運(yùn)營(yíng)能力，它的核心資源是國(guó)家賦予它的空中無(wú)線信道，而不是應(yīng)用聚合的運(yùn)營(yíng)能力，所以中國(guó)移動(dòng)沒(méi)有在這些方面取得成功。
樂(lè)視：
樂(lè)視本來(lái)有一個(gè)很美好的、很現(xiàn)實(shí)的愿望——打造一個(gè)完整的視頻產(chǎn)業(yè)生態(tài)。但是后來(lái)做車(chē)了，沒(méi)想到投入過(guò)大，資金鏈突然斷了。
所以說(shuō)做創(chuàng)新如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，沒(méi)有對(duì)自己資源的合理評(píng)估，最后也一定會(huì)遇到很大的問(wèn)題。
創(chuàng)新是有一些具體約束的。
回顧中國(guó)很多的傳統(tǒng)企業(yè)，過(guò)去的發(fā)展大多是野蠻式增長(zhǎng)。
中國(guó)市場(chǎng)很大，過(guò)去人力資源、材料、采購(gòu)各方面成本低，再加上整個(gè)市場(chǎng)不規(guī)范、法制不健全，因此過(guò)去在一群好兄弟、好員工的奮斗下，企業(yè)可以做到上百億規(guī)模。這是野蠻式增長(zhǎng)。
現(xiàn)在由于技術(shù)的發(fā)展，連阿里、騰訊、華為也開(kāi)始想步入汽車(chē)行業(yè)，這都是技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)變化。甚至，今天的政務(wù)，如政府的辦公方式、招標(biāo)法，以及中國(guó)的消費(fèi)特征，也在發(fā)生變化。
如今，技術(shù)云、大數(shù)據(jù)、人工智早已能夠隨處可見(jiàn)，企業(yè)不再能以低成本去獲取人力資源和物質(zhì)材料。這些都倒逼企業(yè)在面向未來(lái)的巨大機(jī)會(huì)時(shí)，必須思考自身的市場(chǎng)定位。
企業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品質(zhì)量的提升、營(yíng)銷(xiāo)效率的強(qiáng)化，甚至靈活創(chuàng)新的商業(yè)模式才能夠幫助企業(yè)真正迎接未來(lái)挑戰(zhàn)。
華為在30多年前，從依靠做代理起步，沒(méi)有產(chǎn)品。在30多年中，華為依靠著不斷創(chuàng)新，一步步成長(zhǎng)，美國(guó)也無(wú)法把它打垮。
轟轟烈烈的華為創(chuàng)新史
1.讓三等兵參與戰(zhàn)略制定
早期華為領(lǐng)導(dǎo)的意志就是戰(zhàn)略。
每年銷(xiāo)售目標(biāo)、領(lǐng)域拓展及產(chǎn)品加強(qiáng)方向等，都是任正非以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)傳遞要求，但現(xiàn)在華為有一句話：讓三等兵參與到戰(zhàn)略制定當(dāng)中去。
現(xiàn)在華為基層、中層、高層的干部都在華為的總體戰(zhàn)略承擔(dān)職責(zé)，因此稱(chēng)為組織戰(zhàn)略管理。
2.從沒(méi)有產(chǎn)品到產(chǎn)品創(chuàng)新
早期華為沒(méi)有產(chǎn)品，而現(xiàn)在華為有從手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)到華為云全系列的產(chǎn)品。
產(chǎn)品創(chuàng)新使華為在信息領(lǐng)域提供一站購(gòu)齊的解決方案成為可能。
3.從代理產(chǎn)品到提供商業(yè)解決方案
早期華為代理產(chǎn)品，現(xiàn)在華為提供的是商業(yè)解決方案。
商業(yè)解決方案指在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)，客戶(hù)可以參與到華為產(chǎn)品的規(guī)劃、生產(chǎn)和交付中。在全生命周期的每一個(gè)階段，都能夠和客戶(hù)形成一個(gè)合理、雙贏的商業(yè)模式。
4.全球客戶(hù)都在買(mǎi)華為產(chǎn)品
華為以前走農(nóng)村包圍城市的道路，聚焦農(nóng)村�，F(xiàn)在全球運(yùn)營(yíng)商都在買(mǎi)華為產(chǎn)品。
華為產(chǎn)品已經(jīng)應(yīng)用到金融企業(yè)的核心系統(tǒng)、電信骨干網(wǎng)絡(luò)等核心關(guān)鍵位置上，過(guò)去只能在邊緣領(lǐng)域應(yīng)用。
在此過(guò)程中，華為在客戶(hù)上也得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
華為與客戶(hù)的合作從簡(jiǎn)單的設(shè)備供應(yīng)商發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴，華為和客戶(hù)不光產(chǎn)品買(mǎi)賣(mài)合作，華為會(huì)參與到客戶(hù)的戰(zhàn)略、組織、構(gòu)建中，也會(huì)參與到客戶(hù)的組織和能力成長(zhǎng)相關(guān)的工作當(dāng)中。
所以華為和客戶(hù)是全天候、全方位的合作關(guān)系——即戰(zhàn)略合作關(guān)系。
5.任正非：“一唬、二兇、三罵人”是不行的
早期的華為靠吼，任正非曾經(jīng)寫(xiě)文章批評(píng)“一唬、二兇、三罵人”，用以說(shuō)明原來(lái)的管理簡(jiǎn)單粗暴。
現(xiàn)在華為CEO可以輪值，干部可上可下，做到了流程化的組織、規(guī)范化的管理。
6.數(shù)據(jù)支撐區(qū)域管理
從經(jīng)營(yíng)上回顧，過(guò)去區(qū)域管理很粗糙，到年底才知道區(qū)域經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楣緞?chuàng)造的價(jià)值大小，項(xiàng)目大多根據(jù)客戶(hù)需求決定報(bào)價(jià)，但這基于好的利潤(rùn)水平。
現(xiàn)在華為在經(jīng)營(yíng)上推行項(xiàng)目制的財(cái)務(wù)管理，在這個(gè)項(xiàng)目中投入的人力、物力以及產(chǎn)生效果都有數(shù)據(jù)支撐。
很多人認(rèn)為華為模仿巨人，并不是真正的創(chuàng)新型公司。
但是數(shù)據(jù)顯示（摘自：2019年的白皮書(shū)）華為現(xiàn)在獲得了8~9萬(wàn)項(xiàng)專(zhuān)利，其中有一萬(wàn)項(xiàng)是美國(guó)專(zhuān)利。華為每年還會(huì)發(fā)布100~200篇學(xué)術(shù)論文。
此外華為有接近14億美金的知識(shí)產(chǎn)權(quán)收入。因此，從數(shù)據(jù)上可看出華為是一家創(chuàng)新型公司。
多年來(lái)，任正非專(zhuān)門(mén)談創(chuàng)新的文章好像只有一篇，更多是說(shuō)只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀性和創(chuàng)造性，拒絕盲目創(chuàng)新。
華為不提倡做傳統(tǒng)意義上的創(chuàng)造和創(chuàng)新，而是提倡要更多強(qiáng)調(diào)聚焦、客戶(hù)、奮斗，在確定方向上投入和管理變革。因此華為在創(chuàng)新的管理、思維以及態(tài)度上并不激進(jìn)。
創(chuàng)新：你只是說(shuō)說(shuō)，華為卻做了
1.“漂亮”而無(wú)用的創(chuàng)新是“偽創(chuàng)新”
華為每年做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，在創(chuàng)新的模塊一定會(huì)填兩行內(nèi)容。
第一行是你準(zhǔn)備用什么樣的創(chuàng)新和解決方案解決客戶(hù)問(wèn)題？
第二行是你準(zhǔn)備用什么樣的創(chuàng)新幫助客戶(hù)創(chuàng)造新的價(jià)值？
填完后再評(píng)估排序，如果有必要就會(huì)寫(xiě)進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃中，作為重點(diǎn)工作進(jìn)行監(jiān)控與管理。
如果僅僅是“漂亮”、“界面好”、“功能強(qiáng)大”、“技術(shù)先進(jìn)”，但脫離了客戶(hù)價(jià)值，就不會(huì)進(jìn)入華為的創(chuàng)新管理體系。
華為無(wú)線業(yè)務(wù)有兩個(gè)典型案例：
一個(gè)是分布式基站的案例：
在過(guò)去，運(yùn)營(yíng)商的基站通常非常大，并且還要搬到山上。
為此，華為將基站這個(gè)產(chǎn)品做了解構(gòu)，把部分功能放到機(jī)房，把真正需要的功能放到復(fù)雜的安裝環(huán)境里，形成一個(gè)分布式的解決方案，用手拎著就可以實(shí)現(xiàn)安裝。
分布式基站也是華為打開(kāi)歐洲市場(chǎng)的一個(gè)重要?jiǎng)?chuàng)新。
另一個(gè)是SingleRAN技術(shù)的案例：
在過(guò)去，如果要從3G網(wǎng)絡(luò)切換到4G網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)營(yíng)商需要把3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備卸下來(lái)，然后再替換成4G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。而在更換設(shè)備的過(guò)程中，非常困難，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力。
SingleRAN技術(shù)的誕生實(shí)現(xiàn)了在不同時(shí)代和不同技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上，通過(guò)換關(guān)鍵版件和升級(jí)軟件的方式進(jìn)行直接切換。這被VODAFONE（世界著名運(yùn)營(yíng)商企業(yè)）稱(chēng)為最性感的一種技術(shù)，因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)為客戶(hù)省了很多錢(qián)。
管理大師德魯克也提到過(guò)，創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎和巧妙，而在于它能否贏得市場(chǎng)！所以創(chuàng)新不能離開(kāi)市場(chǎng)和客戶(hù)。
2.創(chuàng)新不是關(guān)起門(mén)來(lái)搞研究
華為任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一杯咖啡吸收宇宙能量。
在華為，無(wú)論是研發(fā)人員還是市場(chǎng)人員，甚至財(cái)務(wù)、人力資源等職能部門(mén)的人，都被要求每年要到客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)了解一手的信息，再回來(lái)做研究、產(chǎn)品和管理方面的創(chuàng)新。這是華為的一種“走動(dòng)管理”的文化。
從實(shí)踐上來(lái)看，華為全球16個(gè)研究中心，分布在世界各地，致力于全球的優(yōu)勢(shì)資源整合。
比如說(shuō)法國(guó)美學(xué)很厲害，所以在法國(guó)華為有美學(xué)研究所；在俄羅斯數(shù)學(xué)很厲害，就有數(shù)學(xué)研究所。
華為的創(chuàng)新也不是都在自己的實(shí)驗(yàn)室里完成，除了建立研究所，華為還和客戶(hù)一起建立了大量的聯(lián)合創(chuàng)新中心。也就是和客戶(hù)的人一起辦公，華為投錢(qián)，客戶(hù)投人和業(yè)務(wù)場(chǎng)景。
在聯(lián)合創(chuàng)新中心孵化出產(chǎn)品，再回過(guò)頭來(lái)為客戶(hù)服務(wù)。當(dāng)然，華為還和西門(mén)子、3COM、賽門(mén)鐵克等西方公司成立合資公司，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。所以，創(chuàng)新是一個(gè)開(kāi)放的概念，不是一個(gè)實(shí)驗(yàn)室研究的概念。
3.創(chuàng)新要站在巨人的肩膀上
很早以前，任正非說(shuō)：“我特別討厭工程師自己做一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)品拿在手里把玩，對(duì)客戶(hù)毫無(wú)價(jià)值”。
華為強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新要站在巨人的肩膀上，如果可以通過(guò)學(xué)習(xí)得來(lái)，或者通過(guò)資源整合得來(lái)，就沒(méi)有必要一切從頭開(kāi)始。
比如傳輸產(chǎn)品中Longhaul技術(shù)的購(gòu)買(mǎi)就是一個(gè)典型案例。這個(gè)技術(shù)核心是解決光纖衰耗的問(wèn)題。華為當(dāng)年花了300萬(wàn)美金買(mǎi)了這個(gè)技術(shù)，在這個(gè)技術(shù)的基礎(chǔ)上再集成華為的一些技術(shù)，把傳輸做到了世界第一。
Longhaul技術(shù)雖然不是華為原創(chuàng)，但是華為善于站在巨人的肩膀上去創(chuàng)新。
再比如華為手機(jī)保時(shí)捷的徠卡相機(jī)，也是通過(guò)合作進(jìn)行的資源整合。在這樣的基礎(chǔ)上才能使華為手機(jī)拍照非常受客戶(hù)歡迎。
4.任正非：反對(duì)余承東就是反對(duì)我！
華為手機(jī)最早的P1是一個(gè)非常失敗的產(chǎn)品，做完以后不能升級(jí)，而且整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的價(jià)格也非常亂。
當(dāng)時(shí)余承東壓力很大，很多人說(shuō)他干不了這個(gè)事。任正非卻力挺余承東，說(shuō)反對(duì)余承東就是反對(duì)他。
因?yàn)槿握堑陌荩庞辛撕竺娴腜系列、Mate系列等驚艷產(chǎn)品。所以說(shuō)，從高層到各層管理者，對(duì)創(chuàng)新試錯(cuò)的包容是很重要的。
我們聯(lián)合40位華為前高管團(tuán)隊(duì)打造的《向華為學(xué)習(xí)苦練內(nèi)功之商業(yè)領(lǐng)袖篇》在線課程開(kāi)放報(bào)名中。
16門(mén)精品課幫助企業(yè)苦練戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)能力，聚焦核心干部——商業(yè)領(lǐng)袖4大核心角色，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，打破經(jīng)營(yíng)壓力都?xì)w于老板一人的困局，讓每一位管理者都成為發(fā)動(dòng)機(jī)，成為對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的商業(yè)領(lǐng)袖。
本系列課程第一期將于2020年5月6日開(kāi)播，為保證服務(wù)質(zhì)量與學(xué)習(xí)效果，本次學(xué)習(xí)限制100家企業(yè)（已報(bào)名72家），歡迎關(guān)注并及早報(bào)名。
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