來源：中信出版社《以客戶為中心：華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》
編者按：
生活處處都是競爭，在上海這樣的大都市競爭是更加激烈。而企業(yè)之間的競爭，實(shí)際上就是管理的競爭。
而對于華為這樣一個以人力資產(chǎn)為主的公司來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性更要靠管理來實(shí)現(xiàn)，而規(guī)模越大就意味著成本越高嗎？要如何在擁有規(guī)模優(yōu)勢的同時去降低成本呢？華為是怎么做的呢？
人都是有生死的，只有體系、制度才能永流傳。華為留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機(jī)制。
華為相信，資金、技術(shù)、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起，才能發(fā)揮出效應(yīng)，讓公司的管理不再依賴某個人！
公司未來的生存發(fā)展靠的是管理進(jìn)步
為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實(shí)體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，體現(xiàn)的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。這是一個非常宏大的工程，不是一個哈佛大學(xué)的學(xué)生就能搞出來的，要靠全體優(yōu)秀的華為員工才能搞出來。我們公司保持這么大一批高學(xué)歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進(jìn)的管理，要抓好管理，需要先理解管理。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報(bào)會的講話，1997）
華為公司打翻身仗就是要靠管理，現(xiàn)在我們管理太低下，人員浪費(fèi)太大，重復(fù)勞動太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報(bào)會的講話，1997）
規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。大規(guī)模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)模化是不正確的，規(guī)模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。（來源：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）
華為曾經(jīng)是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋�職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們個人的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。（來源：《職業(yè)管理者的使命與責(zé)任》，2000）
要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個科學(xué)管理的大平臺
我們與愛立信等大公司比什么？比效率，比成本，看誰能多活一口氣。（來源：任正非在BT系統(tǒng)部、英國代表處匯報(bào)會上的講話，2007）
互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領(lǐng)域走，帶來了技術(shù)的透明、管理的進(jìn)步，加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。（來源：EMT紀(jì)要[2008]028號）
在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續(xù)不斷地管理進(jìn)步，而我們不改進(jìn)的話，就必定衰亡了。我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴(yán)格地確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動中下層承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策；把不能承擔(dān)責(zé)任、不敢承擔(dān)責(zé)任的干部，調(diào)整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責(zé)任心、能力、品德以及人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)組織協(xié)調(diào)能力等作為選拔干部的導(dǎo)向。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）
單靠技術(shù)壁壘取勝的時代很快就要轉(zhuǎn)變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領(lǐng)先的幾年中，有可能占據(jù)了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續(xù)是我們的。我說的這個成本并非單指產(chǎn)品技術(shù)成本。如果我們控制不住市場規(guī)模，技術(shù)突破別人也是可以很快追上來的。（來源：EMT紀(jì)要[2008]028號）
公司要真真實(shí)實(shí)走向科學(xué)管理，需要很長時間，我們需要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個大平臺。你們是否聽過，2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。現(xiàn)在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因?yàn)槿A為沒有創(chuàng)新了，華為的危險就是抓管理。但我認(rèn)為，無論經(jīng)濟(jì)可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。（來源：任正非在董事賦能研討會上與候選專職董事交流講話，2014）
擺脫三個依賴，才能科學(xué)決策
未來華為戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵因素不是技術(shù)、資金、人才，而是管理和服務(wù)。管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務(wù)就是加強(qiáng)整個隊(duì)伍的服務(wù)意識建設(shè)。（來源：任正非在聽取用服中心結(jié)構(gòu)匯報(bào)會上的講話，1997）
我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術(shù)的依賴、對人才的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于資金、技術(shù)和人才時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。只有擺脫三個依賴，才能科學(xué)決策。我們起草基本法，就是要建構(gòu)一個平臺，構(gòu)筑一個框架，使資金、技術(shù)、人才發(fā)揮出最大的潛能。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
我們企業(yè)核心價值觀所確定的我們企業(yè)內(nèi)在的組織流，經(jīng)過不斷自我優(yōu)化，一旦能夠自圓其說之后，即使現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人不在了，這個組織流也不會終結(jié)，仍將如長江長流不息。新的企業(yè)繼承人，勢將順應(yīng)、繼承和管理這個組織流，使之永遠(yuǎn)長流下去，我們的華為公司怎么會垮掉呢？我堅(jiān)信華為紅旗永不倒！（來源：《把生命注入到產(chǎn)品中去》，1998）
謹(jǐn)記，企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命
當(dāng)一個公司把自己的希望寄托在一個人的身上時，那是很危險的，很脆弱的。我們不能把公司的希望寄托在一個人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會制度后，在管理上進(jìn)一步完成了體系轉(zhuǎn)變，走上了良好的自我運(yùn)行、自我調(diào)整、自我優(yōu)化的軌道。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)》，2002）
企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。西方已實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家的更替不影響企業(yè)的發(fā)展。中國一旦企業(yè)家沒有，隨著他的生命結(jié)束，企業(yè)生命也結(jié)束了。就是說中國企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個企業(yè)就不再存在，因?yàn)樗瞧髽I(yè)之魂。一個企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個企業(yè)就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業(yè)。我是銀行，絕不給他貸款。為什么呢？說不定明天他坐飛機(jī)回來就掉下來了，你怎么知道不會掉下來？因此我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。這個管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠(yuǎn)存在的，這個魂是永遠(yuǎn)存在的。（來源：《在理性與平實(shí)中存活》，2003）
管理的最高境界是“無為而治”
管理學(xué)上有一個觀點(diǎn)：管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。這實(shí)際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達(dá)到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司怎么就前進(jìn)了？這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復(fù)還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當(dāng)?shù)叵虺晒Ρ既ァ．?dāng)然這需要一個過程。為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領(lǐng)導(dǎo)疲憊不堪？就是因?yàn)槲覀冞�未達(dá)到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現(xiàn)的是好像不需要怎么管，但事物都在前進(jìn)，為什么？這是一種文化氛圍在推動前進(jìn)。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）
一個企業(yè)的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律是否真正認(rèn)識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優(yōu)化，再不斷地流，再不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標(biāo)。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)》，2002）
我們不是靠人來領(lǐng)導(dǎo)這個公司，我們用規(guī)則的確定性來對付結(jié)果的不確定。人家問我：“你怎么一天到晚游手好閑？” 我說，我是管長江的堤壩的，長江不發(fā)洪水就沒有我的事，長江發(fā)洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發(fā)了大洪水，我們早就有預(yù)防大洪水的方案，也沒有我的事。（來源：《與任正非的一次花園談話》，2015）
我們能夠留給后人的財(cái)富就是管理體系
我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機(jī)制。人會走的，不走也會死的，而機(jī)制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財(cái)富。這個管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發(fā)揮作用。我們公司上市后能值多少錢，其實(shí)就是這兩項(xiàng)管理財(cái)富值多少錢。所以我們會很重視流程。（來源：任正非在流程與it戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，2012）
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因?yàn)槿说纳际怯邢薜摹Ｎ覀兓?0多年時間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個文化就報(bào)廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力地持續(xù)運(yùn)行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價格的經(jīng)營。當(dāng)然，也不能強(qiáng)調(diào)大幅度的激進(jìn)改進(jìn)，提出些莫名其妙的口號來。（來源：任正非在公司質(zhì)量工作匯報(bào)會上的講話，2015）
如果沒有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍
我們的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規(guī)范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越?jīng)]有希望。中研部有人給我寫了個條：中研部必須要有很多活思想，規(guī)范化管理使我們效率降低，新突破降低。反對規(guī)范化管理。我就給他批了條：如果中研部的工具庫、數(shù)據(jù)庫，甚至每個功能模塊，每段程序都不規(guī)范，拿什么去拼出一個具有創(chuàng)造性思維的產(chǎn)品呢？不規(guī)范管理將導(dǎo)致公司越大，效益越低，矛盾越多，越?jīng)]有競爭潛力，最后就破產(chǎn)了。（來源：《不要葉公好龍》，1996）
改革就是要產(chǎn)生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實(shí)實(shí)運(yùn)行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產(chǎn)出的能力就增強(qiáng)了。如果有這種規(guī)范化的作業(yè)，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。如果沒有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍。改革的全面結(jié)果得不到鞏固，效益就不可能提高。（來源：任正非8月26日在MRP II推行協(xié)調(diào)會上的講話，1996）
必須提高單位時間的效益。怎么提高效益？就是簡化管理。有管理進(jìn)步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那么我們浪費(fèi)的是什么呢？是資源和時間，這是由管理無效造成的。我們正在引進(jìn)西方的各種先進(jìn)管理，就是為了從根本上改變這種狀況。（來源：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）
管理能夠大幅度提高潛在效率，華為公司的潛力也正是管理。各級部門都要格外重視管理的進(jìn)步，短期內(nèi)效益有可能會降下來，但從長遠(yuǎn)看會提高。（來源：《培訓(xùn)，培訓(xùn)，再培訓(xùn)》，1998）
提高人員效益應(yīng)當(dāng)是管理改進(jìn)的一個重要目標(biāo)
公司必須在工資增長的同時，效益更快增長，而不是工資增長速度超過了效益增長速度。我們一定要保證個人收入增長率，不超過公司勞動生產(chǎn)率的增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。（來源：任正非在HAY項(xiàng)目試點(diǎn)會議上的講話，2000）
每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了，才能為你的成長帶來更大效益。（來源：《華為的冬天》，2001）
不抓人均效益增長，管理就不會進(jìn)步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。（來源：《華為的冬天》，2001）
大家可以看到我們這三年的進(jìn)步，我們從一個躁動的組織，漸漸變成一個靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以后，原子之間不再搞布朗運(yùn)動了，摩擦沒有了、浪費(fèi)沒有了，效率就提高了，成為一個以客戶需求為導(dǎo)向的商業(yè)目標(biāo)明確、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價，整個環(huán)節(jié)是完整的。（來源：任正非在2004年三季度國內(nèi)營銷工作會議上的講話）
不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷
華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。我們不主張加班加點(diǎn)，不該做的事情要堅(jiān)決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。算一算研發(fā)開發(fā)出來的功能，利用率不到22%，而通信行業(yè)電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機(jī)，但我們公司過去就做不好。研發(fā)越高級的技術(shù)，大家就越興奮，越去研究，職務(wù)和工資也越來越高，簡單的技術(shù)反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那么既節(jié)約了成本，也不用加班加點(diǎn)。（來源：《CFO要走向流程化和職業(yè)化，支撐公司及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付》，2009）
我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。（來源：《深淘灘，低作堰》，2009）
現(xiàn)在最主要的是流程、制度和結(jié)構(gòu)的改革，這個是最重要的。流程改革以后，重復(fù)勞動才會減少，然后才會提升。而且我不是想增加勞動強(qiáng)度從而得到效益的提升，是要降低勞動強(qiáng)度得到效益的提升。不做重復(fù)工作，不做無用工作，精力集中在提高效率上。（來源：任正非在2009年5月25日EMT辦公會議、5月26日HRC會議上的講話記錄）
我們現(xiàn)階段要堅(jiān)持精簡，提高效率與效益。我們是通過彈性薪酬包管控的措施來達(dá)到這個目的，我們要堅(jiān)決執(zhí)行，不要動搖，也許薪酬包的確定不盡合理，但我們各級主管不應(yīng)把精力用在內(nèi)部討價還價上，應(yīng)集中精力去爭取更大的成績。（來源：EMT決議[2012]026號）
公司要做到“戰(zhàn)略聚焦、簡化管理”。減少會議的最終結(jié)果就是要提升運(yùn)營效率，增加利潤、減少人數(shù)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)。（來源：EMT決議[2012]042號）
減少不必要的重復(fù)勞動。有時我們對人力數(shù)量要求看得太重，還沒有學(xué)會把效率提高。當(dāng)前公司有太多重復(fù)勞動，正如你們所提到的，運(yùn)營商BG和企業(yè)網(wǎng)BG都在研究IP，一個容量大，一個容量小，界限上重復(fù)疊上去的一些人，可能就是浪費(fèi)，累計(jì)入成本。如果把重復(fù)勞動人力釋放，就能增加很多利潤。（來源：任正非在IP交付保障團(tuán)隊(duì)座談會上的講話，2014）
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