沒有人會(huì)不認(rèn)可好產(chǎn)品，但我們是否真正理解到底什么是好產(chǎn)品？我們公司的經(jīng)營(yíng)理念和管理體系，有沒有為做出好產(chǎn)品做好準(zhǔn)備？這是今天想和大家探討的話題。
01、標(biāo)桿故事的啟發(fā)：我們過去靠什么贏，未來(lái)還能不能贏？
2002年，華為營(yíng)收出現(xiàn)了其發(fā)展史上唯一一次小幅下降。
這一小段時(shí)間看似不起眼，但在華為的發(fā)展歷史上是很嚴(yán)重的一個(gè)坎：大量的干部專家辭職，包括當(dāng)時(shí)最大主力產(chǎn)品線的總裁；據(jù)說(shuō)公司最困難的一天賬上只有幾十萬(wàn)，瀕于倒閉；甚至任總本人也在這段時(shí)間得了嚴(yán)重的抑郁癥。
這次增長(zhǎng)停滯有外部因素，當(dāng)時(shí)正好碰到了IT和通信行業(yè)的泡沫破裂。但之所以危機(jī)對(duì)華為沖擊這么大，也說(shuō)明了公司本身內(nèi)在的脆弱性。
2000年之前華為到底憑什么增長(zhǎng)這么快？2000年到2003年為什么陷入了瓶頸？2003年之后又為什么能發(fā)展得更好呢？
我在1998年進(jìn)華為的時(shí)候，公司培訓(xùn)手冊(cè)上提到，我們的制勝法寶是“成本低、服務(wù)好、快速滿足客戶需求”。
當(dāng)時(shí)的農(nóng)村電話市場(chǎng)有大量的需求，國(guó)際大廠的設(shè)備又太貴，只要愿意跑得快一點(diǎn)就總有發(fā)展機(jī)會(huì)。但問題是只靠跑得快一點(diǎn)，產(chǎn)品沒什么差異競(jìng)爭(zhēng)力，別人很快都能追上來(lái)。
公司投入新市場(chǎng)新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品大多不太成功，拼不過愛立信、思科這些行業(yè)巨頭；國(guó)內(nèi)的老市場(chǎng)又很快被人追趕變成血拼價(jià)格的紅海市場(chǎng)，因此光靠跑得快過不了太長(zhǎng)時(shí)間的好日子。
在經(jīng)歷短暫低谷后，華為是如何更好地發(fā)展起來(lái)的？是因?yàn)槿A為后來(lái)發(fā)生了變化，變成了一個(gè)能做出好產(chǎn)品的公司。
在和某行業(yè)一家優(yōu)秀的頭部企業(yè)交流時(shí)，我追問他們到底憑什么贏？公司領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)說(shuō)，還是得承認(rèn)過去的成功是營(yíng)銷力的貢獻(xiàn)最大，而不是產(chǎn)品力。
但我們接著探討：要完成公司戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)，需要在哪幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)怎么分配增長(zhǎng)任務(wù)？
是在我們最有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)繼續(xù)擴(kuò)大份額，還是要進(jìn)入一些新的細(xì)分市場(chǎng)去“搶蛋糕”？
結(jié)論是當(dāng)然要進(jìn)入新市場(chǎng)，因?yàn)楣镜脑鲩L(zhǎng)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均增長(zhǎng)速度，而公司在優(yōu)勢(shì)細(xì)分市場(chǎng)的份額已經(jīng)基本飽和了，必須去別人的盤子里“搶蛋糕”了。
那么，我們到底能不能搶到“蛋糕”？有些最好的“蛋糕”在一些國(guó)際巨頭手里，我們的產(chǎn)品還根本不滿足這些市場(chǎng)的要求。還有些“蛋糕”在國(guó)內(nèi)其他友商手里，但這些細(xì)分市場(chǎng)我們的客戶關(guān)系并不占優(yōu)勢(shì)。
因此我對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)說(shuō)，雖然銷售很優(yōu)秀，但如果要進(jìn)一步增長(zhǎng)，就必須提供更好的炮火了，不能讓銷售去當(dāng)炮灰。
公司發(fā)展到一定階段，想要繼續(xù)增長(zhǎng)就必須有真正的好產(chǎn)品，這是行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。
一個(gè)行業(yè)，往往最后只有兩、三家真正能做出好產(chǎn)品的公司才能吃到好“蛋糕”，你不盡快建立做出好產(chǎn)品的能力，做好搶別人“蛋糕”的準(zhǔn)備，你的“蛋糕”就會(huì)被別人搶走。
02、為什么做得出但做不好？
如何才算是做出好產(chǎn)品的公司呢？首先要看什么是好產(chǎn)品：能搶到“好蛋糕”的才是好產(chǎn)品。
我們可以通過SPAN圖來(lái)分析。SPAN有兩個(gè)維度，縱軸是行業(yè)吸引力，即這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)的賺錢機(jī)會(huì)大不大，“蛋糕”好不好。具體可以從規(guī)模、增長(zhǎng)、利潤(rùn)和戰(zhàn)略的角度來(lái)加權(quán)打分。
橫軸是本公司市場(chǎng)份額，代表著公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，即我們能在這個(gè)產(chǎn)品或細(xì)分市場(chǎng)抓住賺錢機(jī)會(huì)的能力，也就是搶不搶得到“蛋糕”。
靜態(tài)地看市場(chǎng)份額，最能體現(xiàn)你在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的賺錢能力。但動(dòng)態(tài)來(lái)看，很多時(shí)候并不是這樣，我的市場(chǎng)份額小并不是我不能做到，而是我還沒來(lái)得及去做，因此還可以加上品牌、渠道、產(chǎn)品研發(fā)能力等其他因素。
這個(gè)圖里的四個(gè)象限都有名字，最誘人的是明星象限。“蛋糕”很好，而且搶蛋糕的能力也很強(qiáng)。如果“好蛋糕”大量都在我們的明星象限，我們都有能力去搶，說(shuō)明我們真的是個(gè)能做出好產(chǎn)品的公司。
反之，明星象限的左邊是問題象限，“蛋糕”很好，但我們搶不到，這個(gè)時(shí)候我們就不是個(gè)能做出好產(chǎn)品的公司。要反思一下，為什么？
很多企業(yè)用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來(lái)掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。
什么是戰(zhàn)術(shù)上的勤奮？戰(zhàn)術(shù)都是短期的、局部的。某公司的經(jīng)營(yíng)壓力比較大，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品在低端，中高端產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額不行。因?yàn)橹饕诘投耍容^低；又因?yàn)殚T檻低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，營(yíng)收也面臨壓力。
怎么辦？保營(yíng)收提利潤(rùn)。營(yíng)收壓力大就想去抓更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，于是見機(jī)會(huì)就想上，就會(huì)做越來(lái)越多的產(chǎn)品型號(hào)；利潤(rùn)壓力大就會(huì)想降成本，每個(gè)型號(hào)都用定制化的方式去做，一毛錢一毛錢去摳。
這種就是基于對(duì)經(jīng)營(yíng)壓力的直覺反應(yīng)去做事，戰(zhàn)術(shù)上很勤奮，而沒有清晰的戰(zhàn)略思路。
在大環(huán)境好，競(jìng)爭(zhēng)不夠激烈，做出產(chǎn)品就能賣的時(shí)候，問題還看不出來(lái)。一旦競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的時(shí)候，由于研發(fā)陷于大量短期瑣碎的工作，沒有精力去真正把產(chǎn)品做好，就一定打不過真正能把產(chǎn)品做好的公司，一步步陷入被動(dòng)。
那么正確的戰(zhàn)略思考應(yīng)該是怎樣的呢？
從長(zhǎng)期的、全局的角度看問題才是戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心是“選對(duì)產(chǎn)業(yè)，做好產(chǎn)品”。選對(duì)了產(chǎn)業(yè)，就是“好蛋糕”足夠多；做好了產(chǎn)品，就是有搶到“好蛋糕”的能力。因此聚焦“選對(duì)產(chǎn)業(yè)，做好產(chǎn)品”，營(yíng)收和利潤(rùn)自然都會(huì)有。
03、為什么想得到而做不到？
很多人都有這樣的疑問：我們做了這么多年產(chǎn)品，對(duì)改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、做好平臺(tái)和技術(shù)共享都很重視。但是做起來(lái)很難，一直都想做，一直都沒做好。
為什么一直都做不好？
因?yàn)榇蠹叶贾皇菚r(shí)不時(shí)想想而已，這些想法根本沒有落地成持續(xù)的組織行為——決定組織行為的不是思想，而是利益。
我們口頭上都說(shuō)重視，但組織實(shí)際上是怎么做事情的呢？
某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年?duì)I收翻番，銷售毛利提升5%。一看營(yíng)收增長(zhǎng)壓力這么大，CEO趕快把負(fù)責(zé)銷售的VP喊過來(lái)，讓他承諾銷售目標(biāo)。改善毛利的壓力也很大，把負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的VP也喊過來(lái)，讓他降本增效。
銷售VP頂著壓力，就到處看市場(chǎng)機(jī)會(huì)，每個(gè)機(jī)會(huì)都希望抓到，于是就會(huì)給研發(fā)下任務(wù)，A市場(chǎng)、B市場(chǎng)、C市場(chǎng)，你都要給我做出產(chǎn)品來(lái)，否則我會(huì)錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
運(yùn)營(yíng)VP領(lǐng)了降本增效的任務(wù)，壓力也不小，也會(huì)給研發(fā)下任務(wù)，費(fèi)用管控目標(biāo)、產(chǎn)品BOM降本目標(biāo)等等。銷售部門和運(yùn)營(yíng)部門本身，不可能有能力對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。從他們的角度分解到研發(fā)的自然都是一些簡(jiǎn)單直接的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。
于是研發(fā)只是一個(gè)接活干活的部門，疲于奔命，忙于做一堆不知道是否賺錢的產(chǎn)品型號(hào)；忙于一個(gè)個(gè)產(chǎn)品型號(hào)的降本，反正降本總該有價(jià)值。
不知不覺間，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可能就陷入了一種短視和低效的做事方式。
而實(shí)現(xiàn)不了營(yíng)收增長(zhǎng)預(yù)期時(shí)，CEO首先找研發(fā)問責(zé)。這樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)就算有調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、做好平臺(tái)技術(shù)的戰(zhàn)略思想，也只是想想而已；這些思想能不能實(shí)現(xiàn)，至少排不上多高的優(yōu)先級(jí)。
這樣一個(gè)責(zé)輕權(quán)也輕的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們的利益不會(huì)和產(chǎn)品戰(zhàn)略的成敗綁定，因此也無(wú)法去承擔(dān)產(chǎn)品戰(zhàn)略的責(zé)任。如果要改變這一點(diǎn)，首先就需要把研發(fā)體系升級(jí)成利益和產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功緊密綁定的產(chǎn)品體系。
04、為什么部門KPI完成了，公司生意卻不好？
那么產(chǎn)品體系怎樣才能承擔(dān)起“選對(duì)產(chǎn)業(yè)，做好產(chǎn)品”這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的重任呢？
我在某公司做調(diào)研訪談的時(shí)候發(fā)現(xiàn)：
財(cái)務(wù)總監(jiān)抱怨研發(fā)部門，立了好多技術(shù)項(xiàng)目，也不知道有用沒用，就是為了拿項(xiàng)目獎(jiǎng)；
研發(fā)部門抱怨銷售部門，動(dòng)不動(dòng)就夸大市場(chǎng)需求，就是為了不惜成本沖他的銷售業(yè)績(jī)；
銷售部門和產(chǎn)品規(guī)劃部門抱怨老板，說(shuō)我們有些立項(xiàng)報(bào)告真是看到了很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，分析的也很認(rèn)真，但老板總是太忙沒時(shí)間仔細(xì)討論，又擔(dān)心我們忽悠他，不敢下決策；
老板更苦，一天到晚忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，生意越做越大，但公司只有他一個(gè)人真正關(guān)心公司的生意，其他人其實(shí)都更關(guān)心自己的KPI。
各部門他們的KPI都挺好，就我的生意不好，怎么辦？
解決這個(gè)問題，需要在產(chǎn)品體系建立分層分級(jí)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)。
分層的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)很重要一點(diǎn)就是授權(quán)，下一級(jí)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的權(quán)力，來(lái)自上一級(jí)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)。
很多公司的CEO擔(dān)心下面的干部能力不夠，不放心把決策權(quán)放下去。但授權(quán)不是簡(jiǎn)單的放權(quán)，授權(quán)本質(zhì)上是CEO對(duì)自己的管理活動(dòng)有系統(tǒng)的思考：龐雜的事務(wù)，哪些是最重要且需暫時(shí)自己來(lái)管的，哪些可以授權(quán)下去。
授權(quán)的規(guī)則可以隨著下級(jí)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)變化而調(diào)整，一旦授權(quán)讓下面的人轉(zhuǎn)身變成了小老板，他的表現(xiàn)和成長(zhǎng)速度可能就會(huì)超出你的想象。而留在自己手里可能就會(huì)事無(wú)巨細(xì)，輕重難分。
不敢授權(quán)，事事親力親為，本質(zhì)上還是戰(zhàn)術(shù)上勤奮，戰(zhàn)略上懶惰；怎樣建設(shè)分層授權(quán)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)體系，怎樣設(shè)置授權(quán)原則，這些才是管理上的戰(zhàn)略思考。
05、如何做出好產(chǎn)品？經(jīng)驗(yàn)提煉
上文說(shuō)到的承擔(dān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)建立起來(lái)之后，他們到底怎么做事呢？我們把他提煉固化下來(lái)，就是IPD流程。
1995年華為的程控電話交換機(jī)產(chǎn)品開發(fā)成功后，在廣大農(nóng)村市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，這是行業(yè)發(fā)展的早期。但隨著項(xiàng)目越來(lái)越多華為的產(chǎn)品交付能力跟不上了，項(xiàng)目進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出問題。
擺在嘴邊的“蛋糕”吃不好，這個(gè)階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是大問題，但產(chǎn)品質(zhì)量是個(gè)大問題。
1998年華為引入了小IPD產(chǎn)品開發(fā)流程，重點(diǎn)是管理好產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，保證高效高質(zhì)量的交付。
2000年之后，國(guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng)開始飽和，華為的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)大城市和歐美發(fā)達(dá)地區(qū)很難打進(jìn)去，無(wú)線通信以及數(shù)據(jù)通信等高技術(shù)的新業(yè)務(wù)很難打開局面。
這個(gè)階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的問題變得突出了，華為缺乏能搶到“好蛋糕”的好產(chǎn)品。
小IPD解決了交付質(zhì)量的問題，但不能保證做不出好產(chǎn)品。
有兩個(gè)主要原因，一個(gè)原因是缺乏產(chǎn)品規(guī)劃能力，另一個(gè)原因是技術(shù)差距，增加了產(chǎn)品規(guī)劃流程和技術(shù)準(zhǔn)備流程之后，就從小IPD升級(jí)到了大IPD。從僅僅把項(xiàng)目管理好，到能夠做出有競(jìng)爭(zhēng)力的好產(chǎn)品。
總結(jié)一下，做出好產(chǎn)品要有三個(gè)方面：
首先是想得到，要通過產(chǎn)品規(guī)劃流程知道怎樣的產(chǎn)品更能打動(dòng)客戶贏得競(jìng)爭(zhēng)；
其次是做得到，要通過技術(shù)準(zhǔn)備流程解決產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)難點(diǎn)，前兩點(diǎn)決定你有沒有可能做出比別人更好的產(chǎn)品；
最后是通過產(chǎn)品開發(fā)流程把好產(chǎn)品高效高質(zhì)量的開發(fā)出來(lái)，把可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
接下來(lái)，大家不妨思考以下幾個(gè)問題：
1、我們公司真的重視“好產(chǎn)品”嗎？說(shuō)重視還是真重視？
2、我們公司能做出“好產(chǎn)品”嗎？影響我們做出好產(chǎn)品的問題有哪些？
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：劉原，喬諾研發(fā)管理首席專家，原跨國(guó)公司核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品線解決方案部CTO、SPDT總經(jīng)理
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