市場瞬息萬變，風(fēng)險與機(jī)會互相掩護(hù)，常常意外襲擊。
在外界疊加的挑戰(zhàn)下，是分散投資、把雞蛋放在不同的籃子里？還是更要堅(jiān)持戰(zhàn)略取舍，聚焦資源飽和攻擊？
對企業(yè)而言，“戰(zhàn)”與“略”如何選擇？
下文精選“戰(zhàn)略取舍”的7個小話題，與您分享。
問：老板擅長抓機(jī)會，我們是通過多元化做大、還是聚焦產(chǎn)品/區(qū)域做強(qiáng)？
我經(jīng)常開玩笑，“老板水平差、公司多元化”。
戰(zhàn)略是有限資源下的取舍，即首先考慮清楚不做什么，先略后戰(zhàn)。如果只做一個產(chǎn)品我們會做什么？
華為的成功沒有特別深奧的道理，就是“傻傻的堅(jiān)持”，堅(jiān)持針尖戰(zhàn)略，“在大機(jī)會時代，放棄機(jī)會主義”，做到“力出一孔”和“先深后廣”，活著是底線。
問：業(yè)務(wù)聚焦是否等于產(chǎn)品聚焦？格局目標(biāo)是指市場占有率嗎？
業(yè)務(wù)聚焦，首先是產(chǎn)品聚焦，因?yàn)楫a(chǎn)品是企業(yè)最核心的東西。產(chǎn)品聚焦主要在產(chǎn)品解決方案上。
除此之外，同時也要去思考區(qū)域聚焦、客戶聚焦。即使產(chǎn)品聚焦了，在賣的時候也要有節(jié)奏地逐步鋪開，也就是區(qū)域和客戶能在一個階段聚焦，把它做成功、站穩(wěn)腳跟后，再進(jìn)入到第二波區(qū)域。
格局，主要從公司的價值產(chǎn)品、價值客戶、價值區(qū)域這三個維度出發(fā)，用對應(yīng)價值市場占有率，去衡量目標(biāo)和進(jìn)展。
但是一些針對2B大客戶企業(yè)，可能要做得更精確，如單獨(dú)給一些大客戶定目標(biāo)。這時，如果直接定“市場占有率”可能太長，因?yàn)榇蜻M(jìn)大客戶需要時間，可以設(shè)置一些里程碑目標(biāo)。
問：只銷售一個產(chǎn)品的企業(yè)，和做客戶解決方案的企業(yè)，哪個更好？
這是兩種商業(yè)模式，不存在哪一個好的問題。聚焦的指導(dǎo)思想是一樣的，但是聚焦的范圍和實(shí)現(xiàn)途徑不一樣。
第一種商業(yè)模式，只銷售一類產(chǎn)品的企業(yè)，要思考能不能在行業(yè)里面做到最好。只做這個產(chǎn)品的公司，可能比做解決方案的公司在該產(chǎn)品領(lǐng)域上做得更好。核心是聚焦后，技術(shù)投資密度強(qiáng)，規(guī)模支撐后，成本能做下來。
第二種商業(yè)模式，做解決方案的企業(yè)，要思考多產(chǎn)品背后能不能共享技術(shù)。比如一個公司的業(yè)務(wù)范圍包括電視、手機(jī)等電子消費(fèi)品，背后的技術(shù)是可以共享的。但如果業(yè)務(wù)范圍是空調(diào)、電視機(jī)、冰箱等，這些產(chǎn)品間技術(shù)共享很少，其實(shí)戰(zhàn)略上是不清晰的，可能做不過單品類公司。
問：戰(zhàn)略拓展客戶什么都好，發(fā)展前景、規(guī)模貢獻(xiàn)、市場占有率都領(lǐng)先，但是利潤貢獻(xiàn)不高，如何取舍？
戰(zhàn)略客戶如果能夠真正牽引公司的產(chǎn)品發(fā)展方向，實(shí)際上可能會虧點(diǎn)錢。但是錢從其他客戶身上能夠掙回來，因?yàn)閼?zhàn)略客戶牽引了我們的能力進(jìn)步和產(chǎn)品方向。
看損益表的時候，要能夠從全局去看，從單個客戶或者單個產(chǎn)品去看，可能覺得不劃算，但是我們要有組合的思維，因?yàn)槲覀冏非蟮氖枪纠孀畲蠡?/P>
問：想成為世界級一流企業(yè)，是否必須要放棄低端行業(yè)+低毛利的價格競爭？
如果行業(yè)本身是低端的，價格、毛利低，競爭對手多，市場是海量的，建議不要放棄，低端的行業(yè)其實(shí)需要不同的做法，把低端行業(yè)做好其實(shí)也需要核心能力，如何在低端定位上把質(zhì)量做好，把成本做低，用價值工程的方法把很多功能砍掉，都需要核心能力；
如果行業(yè)中有很多很爛的競爭對手，把行業(yè)做得“偷工減料”，如已經(jīng)把價格破壞和產(chǎn)品質(zhì)量低，這一類市場是可以放棄的，放棄了這類市場，恰恰是保護(hù)自己。
問：在向“下游”行業(yè)延展時，提高成功率有哪些需注意的要點(diǎn)？
當(dāng)我們朝下游走時，往往就和客戶的生意產(chǎn)生重疊，可能和客戶成為競爭對手。原則上不要與客戶形成競爭，但如果我們的客戶確實(shí)能力不行、成功不了，那么這個時候我們可能就要朝下游去延伸。
具體而言，朝下游走的時候，最好沿著原來的核心能力延伸。因?yàn)楫?dāng)往下延伸時，若與我們的核心能力差異比較大容易產(chǎn)生較大風(fēng)險。
因此，核心是兩個原則：第一個不要和原來的客戶的利益沖突，第二個沿著企業(yè)的核心能力往下走。
當(dāng)然，這兩條都要服從一個大的行業(yè)價值轉(zhuǎn)移。如果行業(yè)價值確實(shí)朝下游延伸，且下游環(huán)節(jié)能力不行，我們該下去的時候還得下去，因?yàn)橐然钕氯ァ?/P>
問：業(yè)務(wù)投資虧損到什么程度時，才應(yīng)該徹底放棄？
如果該業(yè)務(wù)本身是非主營業(yè)務(wù)，出現(xiàn)虧損，越早放棄越好；
如果投資的業(yè)務(wù)是主業(yè)務(wù)板塊，就要求企業(yè)從業(yè)務(wù)組合上進(jìn)行管理。如果確定戰(zhàn)略方向，但能力不行，可能需要縮小范圍，重新規(guī)劃節(jié)奏，并樹立戰(zhàn)略耐性。
我們時常著眼于如何去戰(zhàn)，卻常常忽略“戰(zhàn)略”的前提是“略”。只有舍棄了冗余的部分，我們才能輕裝上陣，心無旁騖地打贏、打穿最關(guān)鍵的一場戰(zhàn)役。
來源：喬諾咨詢
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